Styrkebaseret ledelse styrker mennesker, virksomheder og samfund

Styrkebaseret ledelse handler om at samle de individuelle styrker i en organisation til et fælles hele, der trækker i en samlet retning. Og i en samlet, styrket retning af bæredygtighed og vitalitet. Det er nemlig ikke ligegyldigt, hvilken retning vi trækker i. Verden kalder på, at vi tager ansvar for, hvad vi skaber. Som leder tager du ansvar ved at være dig dit ledelsesansvar bevidst – at du er bevidst om, at de valg, du træffer og den måde, du indgår i relationer på, har konsekvenser for dine medarbejdere, for produktet i sammen skaber, og for det omkringliggende samfund.

Formål, formål, formål

Da vi i vores spæde start som konsulenter betrådte ledelsesgangene for snart 20 år siden, blev der ikke talt meget om, hvilket formål organisationen eller virksomheden havde. Vi kunne koncentrere os om ledelsesværktøjerne. I dag oplever vi en anden, mere bæredygtig tendens:  Organisationen skal have et klart formål, som vi kan tale ud fra og ind i, når vi sammen med lederne udforsker, hvad der vil være den bedste måde at bedrive ledelse på, give feedback på osv i denne organisatoriske kontekst. Tydeligheden af virksomhedens formål er blevet altafgørende for, om det overhovedet vil være muligt at ”få medarbejderne med sig/motiveret”. Formålet skal på en visionær måde beskrive, hvordan virksomheden og dens produkter eller services er med til at skabe en bedre verden. En gang producerede Nestlé chokoladevarer og frysetørret kaffe. Nu producerer Nestlé chokoladevarer og frysetørret kaffe, samtidig med at de samarbejder med kaffe- og chokoladebønderne om at dyrke jorden på en bæredygtig måde. Det er afløseren til CSR, som med Michael Porter ord kaldes CSV, Creating Shared Value (HBR, feb 2011).
‍
Dette stiller naturligvis krav til en virksomhed og dens ledere. Som leder skal du altså først og fremmest kunne samle dine folk omkring et fælles formål og du skal kunne kommunikere, involvere og udfordre dem ind i den kontekst, som organisationen befinder sig i og det formål, den stræber efter at udleve.

8 pejlemærker for den styrkebaserede leder

I foråret i år udgav vi en revideret udgave af vores bog Styrkebaseret Ledelse på et amerikansk forlag i samarbejde med professor David Cooperrider. Cooperider ønskede at bidrage til vores bog om styrkebaseret ledelse, fordi han mener, at uden dygtig og ansvarlig ledelse, vil det være svært at få håndteret de store globale udfordringer, vi står overfor i verden. I bogen, som bærer titlen Strengths-Based leadership Handbook (Crown Custom Publishing, 2016), beskriver vi 8 grundprincipper for den styrkebaserede leder – the ”ideal pit” (den ideelle måde at udleve den styrkebaserede tilgang på). Grundprincipperne er vigtige at kende og forstå, fordi mange af de styrkebaserede værktøjer anvendes bedst, hvis man har en dybere forståelse for filosofien bagved tilgangen. Vi vil derfor i det følgende kort gennemgå dem en for en, hvorefter vi vil opsummere, hvorledes du som leder kan komme i gang med at lede ud fra det styrkebaserede mindset og introducere dig for nogle konkrete ledelsesredskaber fra bogen.

1. Kast lys på det, du ønsker at se vokse

Hvis du kigger efter problemer i din organisation eller i samfundet, så skal du nok finde rigeligt. Problem-spotting er noget, som rigtig mange mennesker bruger utroligt meget tid og energi på. Og det er også vigtigt at få taget hånd om problemerne. Men måden som problemer drøftes og håndteres på, skaber ofte yderligere problemer, fordi man får talt problemet op eller lagt skyldbegreber ind over dialogen, som gør, at man i stedet for i fællesskab at få løst problemet hurtigst og mest konstruktivt, får lullet sig ind i en dialog om skyld og forhindringer for en løsning.
‍

Problemdialoger burde i stedet handle om, hvad det er, vi gerne i fællesskab vil skabe – og hvordan vi i fællesskab kan få gjort noget ved det, der ikke fungerer. Styrkebaseret ledelse bliver ind imellem misforstået som et paradigme, der ikke levner plads til åbent at tale om, hvad der ikke fungerer. Men man må meget gerne tale om, hvad man er utilfreds med, sur over og ser som barrierer. Kunsten er, derefter i tide, at kunne flippe mønten – så man anerkender det, der ikke er godt nok, og derefter sammen gør noget ved det. Den styrkebaserede leder tør tale om problemerne, og evner derefter at illuminere – kaste lys på – flippe mønten – i retning af, hvad man sammen så kan gøre ved det – hvad man sammen ønsker i stedet, ønsker at ”se gro”.
‍

Det er dette trick, illuminations pejlemærket i styrkebaseret ledelse handler om. Kast lys på det, du ønsker at se vokse. Nær de konstruktive samtaler – tal om den fælles ønskede fremtid. Led efter de positive undtagelser – og led efter årsagerne til, at dette kunne finde sted ”på trods”.
‍

Ofte findes der allerede i nutiden fragmenter af det, man gerne vil skabe endnu mere af i fremtiden. Eksempel: Den vision for kundeservice, som din virksomhed har beskrevet, findes utvivlsomt i overraskende høj grad allerede. Der tales blot om det, som om det er noget nyt, vi skal skabe. Find de steder, hvor visionen allerede leves i glimt, start med at åbne dine øjne og dit sind og gå på opdagelse i virkeligheden og virksomheden, og fremhæv der, hvor tingene allerede fungerer.

2. Dyrk styrkerne – og håndtér svaghederne

Dine styrker er en kombination af noget du er god til og noget, som giver dig energi. Det du er god til, kan andre som regel se. Det du brænder for er ikke altid altid synligt. Mange ledere ved ikke nok om, hvad deres medarbejdere brænder for. Til udviklingsamtalen taler de kun om kompetencer. Det man er god til. Husk også at spørge til folks energi. Du kan være heldig, at der åbner sig helt nye muligheder for at dyrke styrkerne.
‍

Den optimale balance mellem fokus på styrker og svagheder er en ratio på omtrent 3:1. Tænk det ikke som et dogme, men som et pejlemærke. Når vi coacher ledere, er der fortsat en overraskende stor del af dem, som har stærkt fokus på deres egne og andres svagheder. Det er på de svage punkter, der ledes efter udviklingspotentiale. Som styrkebaseret leder må du konstant udfordre dette. Spørg efter både 3-tallet og 1-tallet, så det bliver et balanceret udviklingsfokus. En konkret måde at huske det, kan være at stoppe med at anvende udtrykket styrker og udviklingsmuligheder. Og i stedet erstatte det med styrker og svagheder. Og så forklare folk at din ublu måde at tale om svagheder, skyldes at du anser både styrkerne og svaghederne for udviklingsområder.

3. Eksperimentér, lær, justér

Et væsentligt punkt indenfor den styrkebaserede ledelsestilgang er, at man skal have lov til at øve sig, eksperimentere, lære undervejs i ens job. Som styrkebaseret leder skal du sammen med medarbejderne lægge en plan for, i hvilken retning i bevæger jer – det skal være tydeligt, som før nævnt, hvor organisationen bevæger sig hen, men også tydeligt, hvad medarbejderen konkret arbejder i retning af. Når planen er lagt, tager man så de første skridt – og så kan det være, at der skal justeres. Kunsten er, at kunne lave disse justeringer undervejs og at man ikke bider sig fast i slavisk at holde sig til en plan, der måske er uddateret inden blækket er blevet tørt.
‍

De bedste ledere er ofte dem, der tør vise, at de er i tvivl, vise, at de ikke er verdensmestre. De er ydmyge (som beskrevet med Level 5 lederen i bogen Good 2 Great af Jim Collins, 2001), og øver sig åbenlyst hver dag. De tør fejle, erkende fejl og skaber en stemning omkring sig, hvor det at eksperimentere bliver legalt. Man skal selvfølgelig ikke begå den samme fejl alt for mange gange i træk, men lære af sine fejl – og derefter kan man justere.

4. Acceptér det som er og vær autentisk

Som styrkebaseret leder er det afgørende, at man ikke forsøger at lave alt for meget om på hverken sig selv eller sine medarbejdere. Det handler snarere om at dyrke de styrker, der er i en selv, medarbejderne, teamet og organisationen, at acceptere svaghederne, og så finde nogle og noget, der kan kompensere for svaghederne. Da David Cooperrider tilbage i starten af 00érne spurgte ledelsesguruen Peter Drucker, hvad han mente ledelsens vigtigste opgave var, svarede han: ”Ledelsens væsentligste opgave er, at skabe en alliance af styrker, der gør vores svagheder ubetydelige” (Forfatternes oversættelse). Filosofien bag den styrkebaserede tilgang er, at du gør klogt i at fokusere din energi i at blive bedre, der hvor du allerede er stærk – jævnfør også punkt 2. Det er langt sjovere, mere givtigt og væsentligt i sidste ende. Jo mere autentisk, du fremstår, jo nemmere bliver det dermed også at udfolde styrkerne, og i øvrigt at ”få folk med sig” (Goffee & Jones, 2006).

5. Led efter gode intentioner, årsager og forklaringer

Ingen mennesker går på arbejde for at irritere andre, lave et dårligt stykke arbejde eller modarbejde et fremskridt. De fleste mennesker vil gerne bidrage, som vi allerede har nævnt, og derfor er det et væsentligt punkt i den styrkebaserede ledelsestilgang, at når nogle brokker sig, tilsyneladende modarbejder eller leverer et decideret stykke dårligt arbejde, så må der være en eller anden god grund til det. Det kan simpelthen ikke skyldes, at vedkommende er doven, decideret vrangvillig eller helt igennem bare uduelig (bortset fra, selvfølgelig, meget få grelle tilfælde, og i så fald må man jo så tage hånd om det). Udgangspunktet må være nysgerrigt og åbent at undersøge, hvad der ligger bag en tilsyneladende dårlig opførsel/levering eller lign.

6. Positivitet gør en forskel

Bevismaterialet er overvældende. Vores hjerne fungerer bedst, når vi oplever positive følelser. Negative følelser giver tunnelsyn, og fungerer som den kendte flygt, frys, eller kæmp funktion, som ganske vist kan være nyttig i tilspidsede situationer. Positive følelser gør os til effektive problemløsere. De gør os til mere sociale væsner, som samarbejder bedre. Listen er lang. (Fredrickson, 2009 & Goleman, 2013). Du skal ikke forsøge at undertrykke negative følelser. Det gør dem paradoksalt nok værre. Brug derimod udfordringer, problemer og generelt negative situationer til at udfordre dig selv på, om du vil være slave af omgivelsernes påvirkning, eller om du vil forsøge at finde positive følelser til at håndtere vanskelighederne. Bring håb, vedholdenhed, nysgerrighed, entusiamse, målrettethed, konsekvens mv. ind i negative situationer og se, hvad det gør for dig selv og din håndtering af situationen. Som den kendte amerikanske krigshelt, Jim Stockdale, har sagt: ”Face the brutal facts, but never ever doubt that you will prevail!”

7. Involvering skaber ansvar

Den legendariske tidligere CEO for GE, Jack Welch, udtalte sig i forbindelse med sin fratræden efter 20 år med konstant fremgang for virksomheden om, hvordan virksomheden kunne fortsætte sine succes fremover. Han fremhævede at virksomheden måtte skabe en kultur, som bragte alles hjerner/sind i spil. Som en stærk og synlig topleder var han hele sin karriere optaget af, at få involveret sin organisation i beslutninger, projekter og opgaver. På den måde sikrede han sig, at der blev taget ansvar for de rette ting på de rette niveauer. Uden dette princip var han sandsynligvis ikke lykkedes med det mange markante forandringer, han tog virksomheden igennem (Rothwell et al., 2005).
‍

De fleste ledere vil sige, at de hylder og efterlever dette princip. Men prøv at udfordre dig selv på det. Tør du det? Får du involveret nok? Får du uddelgeret nok? Giver du reel indflydelse på beslutninger? Eller skal det lige omkring dig? Er det nemmere at gøre det selv? Der er medarbejdere og mellemledere derude, som er klar til at træde frem og tage et større ansvar, og det kræver at du tør slippe det og involvere organisationen i det vigtige og det rigtige. Altså rigtigt slippe det…

8. Timing og nærvær er afgørende

Nærværstræning er efterhånden kendt og anerkendt af de fleste ledere som et relevant og effektivt værktøj til at blive en bedre leder. Da vi startede med at anvende det i ledertræning for 10 år siden, kunne modstanden være stor. Vi møder stort set ingen modstand på det længere. Nærvær er efter vores overbevisning den ingrediens, som binder alle enderne i ledelse sammen. Når du er nærværende ser du med åbenhed, nysgerrighed og respekt på andre mennesker. Du arbejder mere disciplineret, målrettet og konsekvent. Du bevarer roen under pres og ved svære valg. Og du er mere klar på, hvad din organisation er sat i verden for, og hvad dit og dit teams bidrag er til det.
‍

Nærvær gør dig i stand til at time din ledelsesindsats på en bedre måde, end hvis du ikke er mentalt til stede. Hvem kan argumentere imod det? Og der er to gode nyheder. 1) Du har allerede evnen til at være nærværende, og er det sandsynligvis mange gange om dagen. 2) Du kan træne din evne til at blive endnu mere nærværende, uanset hvilket niveau du er på. Hvis du vælger at træne dit nærvær, er det en livslang læring. Til gengæld lover vi dig, at det vil smitte positivt af på din ledelsesgerning. En bonus bliver ofte en positiv afsmitning på privatlivet.
‍

De 8 grundprincipper i Styrkebaseret Ledelse er vores bud på et fundament for dig, som ønsker at gøre en forskel som leder. Og ikke bare en forskel, men en positiv forskel for mennesker, for din organisation og for samfundet. Det niende grundprincip er: Sæt den styrkebaserede metode i baggrunden og sæt din virksomheds formål, vision og strategi i forgrunden.
‍