Står du som topleder selv i vejen for at strategien realiseres?

Pygmalion-effekten eller Rosenthaleffekten beskriver det psykologiske fænomen, at jo større tro på og positive forventninger man har til et menneske, desto bedre fungerer de – det modsatte gør sig også gældende! Ens forventninger bliver simpelthen en selvopfyldende profeti i forhold til det sted som det enkelte menneske havner. Det er en selvforstærkende mekanisme som er ret vild – hvis man tror på og anerkender fænomenet.

‍

Begrebet om Pygmalion-effekten stammer fra den græske mytologi hvor Pygmalion kunne gøre sine skulpturer levende ved tankens kraft. Rosenthal gennemførte i 1960’erne en række psykologiske eksperimenter som viste, at man kan påvirke både dyrs og menneskers adfærd og præstationer gennem forventningerne til dem. Rosenthal gav f.eks. sine studerende rotter fordelt på to hold. Det ene hold fik at vide at deres rotter var specielt kvikke og det andet at deres var nogle særligt sløve rotter. Herefter skulle de to hold gennemføre nogle labyrintindlæringsforsøg med deres rotter. Og ganske rigtigt så præsterede de "kvikke" rotter langt bedre end de "sløve" rotter. I træningen med rotterne viste det sig også at de studerende på holdet med de "kvikke" rotter havde været mere støttende, venlige og anerkendende overfor rotterne end de studerende der havde de "sløve" rotter.

‍

Rotter i et laboratorium er en ting men disse forsøg er repliceret masser af gange f.eks. med skoleelever hvor det igen og igen viser sig at bevidstheden hos lærere om at man har nogle "kvikke" elever i sig selv medfører et bedre resultat hos eleverne da man som lærer udviser en anderledes adfærd, en positiv særbehandling, øget opmærksomhed og støtte alene ved tanken om at det råmateriale man arbejder med, er særligt godt.

‍

Pygmalion-effekten er også masser af gange bevist i organisatoriske sammenhænge – i produktionsvirksomheder, medicinalvirksomheder, osv. En forventning om at de medarbejdere man har er gode og kvikke skaber i sig selv bedre resultater – selvom medarbejderne ikke nødvendigvis er specielt kvikke.

‍

Hvor stor er din tro reelt på at dine medarbejdere og ledere er dem der kan levere varen og sikre, at I får sat de aftryk I er sat i verden for? Hvor kvikke, innovative og handlekraftige er de i dine øjne? Din tro på og din tiltro til dine medarbejdere og ledere burde stråle ud af dig som topleder, fordi det er så åbenlyst at netop det er en væsentlig faktor ift. hvor meget de tror på sig selv. Og du kan ikke undvære at dine medarbejdere tror på sig selv og på at de er villige til at turde prøve deres idéer og tanker af i praksis.

‍

I alle de organisationer som jeg bevæger mig i som konsulent – offentlige som private – er der et kæmpe potentiale på dette punkt. Det virker ofte som om at toplederne slet ikke er bevidste om, kender eller anerkender dynamikken i pygmalion-effekten. Jeg møder mange topledere der sidder og er mavesure på dem, som de betaler i dyre domme for – medarbejderne og mellemlederne. De er ikke tilstrækkeligt innovative, agile, engagerede, handlekraftige, kompetente osv. osv. Men vend hele den svada om og sig til dig selv…"if that’s what you give me – then that’s what I am gonna work with". I alle organisationer bør det være sådan at så længe man er på lønningslisten, ja så er man med på holdet – 100 pct. og så har man krav på at få fuld opbakning, støtte og positive forventninger lige præcis i forhold til den man er og det man kan og så er det dit ansvar som topleder at der arbejdes bedst muligt med det råmateriale. Så du har allerede de bedste af de bedste medarbejdere og ledere. Tal dem op i stedet for at tale dem ned. Drop den mavesure tilgang, kom ud på gulvet og giv din organisation et kæmpe boost af positive forventninger. Du skal udstråle hele vejen igennem at du ser potentialet i dem bedre end de selv gør – og fortælle dem det.

‍

Start f.eks. med at fortælle om hvor fantastisk innovative, agile, engagerede, handlekraftige og kompetente dine medarbejdere og mellemledere er. Og kom med konkrete eksempler på det fra deres hverdag og fortæl dem om hvilken betydning det har for jeres brugere, borgere, kunder at de netop gør det de gør. Og hvis du siger (som nogen gør) at du da ikke har nogen eksempler på det – ja så er det et andet kapitel i bogen du skal slå op i - for så må du sætte et nyt hold eller finde dig selv et nyt hold.

‍

Det her handler om at menneskers adfærd påvirkes af de forventninger som omgivelserne giver udtryk for og der skal så utroligt lidt til for at de negative forventningers ringe spredes i organisationen og den spiral er meget vanskelig at stoppe igen – og du har simpelthen ikke råd til at det sker.

‍

Giv nu de medarbejdere og ledere som du betaler i dyre domme for noget reelt ansvar ift. den hovedretning I skal i som virksomhed og hav høje og positive forventninger til at de også tjekker ind i det projekt som du får energi af og tænder på. Undlad at lave kontrolmekanismer for hele organisationen pga. de 3 pct. der ikke er compliant for det vil ramme de 97 pct. der grundlæggende er med på rejsen og gerne vil udføre et godt stykke arbejde.

‍

I George Bernard Shaw’s film Pygmalion, siger Eliza Doolittle:

"You see, really and truly, apart from the things anyone can pick up (the dressing and the proper way of speaking, and so on), the difference between a lady and a flower girl is not how she behaves but how she’s treated. I shall always be a flower girl to Professor Higgins because he always treats me as a flower girl and always will; but I know I can be a lady to you because you always treat me as a lady and always will."

Mennesker lever op til forventninger eller ned til forventninger. Så overvej lige om du faktisk selv står i vejen for realiseringen af den strategi som du så desperat ser ført ud i livet gennem de forventninger og den tillid du udviser. Tænk hvis du kunne transformere din organisation alene ved at ændre din egen perception ift. hvad dine medarbejdere og mellemledere er i stand til at udføre og have modet til at fortælle dem det.