Sæt opgaven forrest

"Sæt opgaven foran alt andet. Formulér hvad organisationen skal opnå og tal om problemer og potentialer. Det skal ikke være særlig kompliceret. Det er de små reelle forandringer og handlinger ind i daglige opgaver, der betyder noget. Man skal genbesøge og gentage. Det kræver en stor indsats.”

THOMAS MOLIN, HR-DIREKTØR, KØBENHAVNS UNIVERSITET

‍

Strategier realiseres langt mere effektfuldt, hvis de skabes op mod kerneforretningen og kerneopgaven, og derfor bør organisationens vigtigste opgave stå lysende klar – ikke bare for direktionen, men også for mellemledere og medarbejdere i alle led af organisationen. Organisationens formål og værdiskabelse skal være en tydelig overligger for strategien og de strategiske indsatser, hvor der, uanset ledelseslag eller faglighed, skal være stringens og tydelighed på tværs af organisationen. Strategien skal være et formålsstyret værktøj, organisationen kan navigere efter: Hvilken opgave skal vi løse her? Hvad skal prioriteres? Og hvorfor?
‍

Vi ser for ofte, at strategier, der skal konkretiseres, i stedet omdannes til lokale procesmål eller til snævert fokus på egen faglighed. Her opstiller organisationen målsystemer, som får deres eget liv og bliver et mål i sig selv, og i afdelinger, hvor lederne har vanskeligt ved at koble det konkrete arbejde til de overordnede strategiske målsætninger, bliver det ofte ret diffust for den enkelte medarbejder, hvordan arbejdet her (selv i det små) bidrager til at realisere strategien.

SKAB EN FÆLLES FORTÆLLING

Når strategien ikke står knivskarpt, men fortolkes lokalt, producerer organisationen ofte flere forskellige fortællinger om kerneopgaven. Typisk er fortællingerne prægede af fagspecifikke beskrivelser af kerneopgaven, som kan skabe fælles sprog og fokus i den enkelte enhed, men de mange forskellige fortællinger er problematiske i en strategiproces, hvor opgaven er at skærpe og indskærpe organisationens fælles formål og fokus.
‍

Derfor anbefaler vi at samle fokus i en fælles kernefortælling. Når den fælles opgave, som de forskellige enheder naturligvis også skal kunne genkende, defineres skarpere, har organisationen bedre mulighed for at styrke motivationen og det tværfaglige samarbejde om at levere kvalitet til kunder og borgere. Dette gælder både for politisk styrede organisationer, hvor politiske visioner skal omsættes til indsatser i samspil med samfundet, og i private virksomheder, hvor kunden og samfundet aldrig må tabes af syne. Begge steder er det helt afgørende, at organisationen i alle led formår at koble konkrete daglige handlinger med strategiske ambitioner.

LÆG ØRET TILORGANISATIONEN

I udviklingen af den fælles fortælling er det topledelsens opgave at beskrive sammenhængen mellem de store visioner, de strategiske pejlemærker og hverdagen i frontlinjen, og kommunikere, at organisationen konstant skal udfordre sig selv i løsningen af kerneopgaven. Det er vores klare erfaring, at langt de fleste medarbejdere og ledere faktisk er glade for, at topledelsen stiller skarpt på netop deres arbejde. Men! Det kræver, at topledelsen har et vist kendskab til, og i hvert fald er nysgerrig på, hele organisationen. Derfor lægger kloge topledere ørerne til organisation for selv at blive klogere. Og stiller spørgsmål – også de udfordrende: Hvad er I optagede af? Hvordan arbejder I her? Hvad har I brug for? Har I fokus på helheden?

‍

Målet er at få strategien til at blive en naturlig del af hverdagen og den måde, opgaverne løses på. Så brug dine ledere som sparringspartnere. Og bed dem om at udfordre dig.

FORMULÉR OG ARGUMENTÉR

Topledelsen og de øvrige ledere i organisationen skal klart, enkelt og stringent være i stand til at formidle strategien, så den kan forstås og omsættes alle steder i organisationen. Ledere skal argumentere for deres valg med en sammenhængende og overbevisende argumentationskæde og tydelige beskrivelser af de enkelte dele af strategien. Det skal være klart for organisationen, hvad det vil kræve af den, og ikke mindst hvilken betydning valgene vil få for borgere, brugere, kunder og interessenter.

‍

Man kan være enig eller uenig i valgene, men argumenterne skal tilsammen skabe en stringent og meningsfuld strategisk fortælling, som kobler mission, vision, strategiske pejlemærker, målsætninger og delmål sammen på en måde, som overbeviser om, at de forskellige indsatser både hænger sammen og påvirker hinanden.