Hvad er strategiarbejde for dig?

Strategier – eller fælles retning - skal skabes i samarbejde med organisationen. Ellers når den ikke ud, hvor den skal virke. Derfor er det vigtigt at bruge tiden til at tale sammen og involvere, særligt i den indledende strategifase. Som øverste leder er det vigtigt at kende til kerneopgaven ude i fagområderne, for at kunne skabe mening ml. strategi og praksis - og vi skal sammen finde løsningerne i tværfaglige samarbejdsprocesser.

‍

Strategier handler om at definere mål for det videre arbejde – og samtidig prioritere. Det kan være en fordel at kombinere strategiprocessen med at definere organisatoriske værdier, fx hvad vi mener, når vi siger fællesskab. Det er vigtigt at bruge tid på at få talt om de strategiske begreber, gerne i samarbejde med MED-organisationen og lokalt på de mange arbejdspladser.

‍

Strategiarbejde handler også om at invitere politikerne ind i det strategiske rum, for at få bedre forståelse for hinandens opgaver i et fælles perspektiv. Ved at bruge tid på den strategiske forventningsafstemning skabes der mere frihed til administrationen.

Hvad er den største udfordring i jeres strategiarbejde?

Den største udfordring er, hvis der ikke skabes mening med strategien i organisationen – og strategien ender i skuffen. Vi mener faktisk det med, at vi kun lykkes i fællesskab. Vi forsøger at tænke organisationen anderledes, så det ikke er det traditionelle hierarki med direktøren for bordenden, der afgør, hvordan en opgave løses. Vi må først undersøge, hvad det er for en opgave, vi står i, og hvem der bagefter skal være med til at løse den. Det stiller krav til vores ledere, for det gør, at ledelsesopgaven ændrer sig fra at tage beslutninger på egen hånd til at skabe fælles mening og retning.

”Den største udfordring for os lige nu er at skabe mening i den nødvendighed, som jeg ser i at lede og leve strategien på tværs af organisationen. Som leder skal du turde åbne dit ledelsesrum op og turde udfordre hinanden. Det er noget af det allersværeste, og det er en træningsbane, hvor vi prøver os frem og lærer undervejs”

En anden strategisk udfordring er også, at vi skal blive bedre til at etablere strategiske partnerskaber. Fx arbejder vi lige nu på at etablere et partnerskab ift. børn og unge og håndværksvirksomheder.

”Vi arbejder som organisation hele tiden med det stærke borgerblik, et udefra og ind-blik, hvor alle medarbejdere og ledere hver dag skaber løsninger, der giver værdi for borgerne, for virksomhederne og det samfund, vi er en del af.”

‍

Hvordan leder du jeres strategirealisering?

Det er vigtigt, at jeg sammen med resten af ledelsen formår at skabe en strategi, som accepteres og som er et samlet sammenhængende ’værk’. De lederkompetencer, jeg bruger i strategiudvikling og realisering, er at være lyttende og stille mange åbne spørgsmål.

”Som øverste leder har jeg en vigtig faciliteringsrolle i strategiprocessen, hvor jeg skal være opmærksom på min position, for at få så mange stemmer i spil.”

Borgernes stemmer er også afgørende at få med, som led i forventningsafstemningen af hverdagens serviceniveauer og rollefordelingen i fremtidens velfærdssamfund.

Strategi i Rudersdal Kommune

I Rudersdal Kommune arbejder vi fokuseret med frisættelse. Vi har tilbage i 2018 arbejdet med at frisætte vores plejecentre og botilbud – bl.a. ved at fjerne et ledelseslag og skabe direkte reference til direktionen. Vi ønskede at vise mere tillid og skabe medledelse ved at fjerne et ledelseslag. Det var en nødvendighed, fordi det ekstra ledelseslag skabte en hierarkisk flaskehals. Vi talte dengang om frisættelse, inden frisættelsesdagsordnen var for alvor i gang i kommunerne.  

‍

I dag fortætter vi udviklingen og har fokus på at finde nye løsninger i fællesskab. Kommunalbestyrelsen prioriterer arbejdet med FN's verdensmål højt. Vi vil sammen med borgere, virksomheder, foreninger m.fl. arbejde for en bæredygtig udvikling, hvor vi i fællesskab og med lokal forankring kan skabe en grøn og klimavenlig kommune.

‍