Hvad er strategiarbejde for dig?

Det, at arbejde med strategi, er for mig at finde balancen mellem at beskrive den overordnede mission og vision og samtidig konkretisere i en strategisk handleplan. Kunsten er at lave en strategi, som hverken er for overordnet eller for snæver.

”Strategiarbejde er at sætte en retning og lave nogle rammer for den retning, som man efterfølgende kan udføre og oversætte til handling i praksis. Den skal være temmelig bred strategien.”

Et vigtigt opmærksomhedspunkt i strategiarbejdet er:

”At fastholde fokus og ikke finde på nyt, når der er en iver efter nye initiativer. Særlig i politisk leddede organisationer kan man hurtigt komme ind i en kultur, der er meget handlingsorienteret. Så derfor er det vigtigt med strategiske fyrtårnsprojekter.”

‍

De fire pejlemærker, som jeg har været med til at definere, da jeg startende i SUF er:

• Borgeren Først
• Frontmedarbejderen i fokus
• Innovation og nye løsninger
• Kortere afstand helt fra frontmedarbejder til det politiske niveau

‍

Fremfor at positionere sig som ny topleder ved at indlede med en omfattende proces for vision, strategi og organisationsændringer, valgte jeg at arbejde med fire retningsgivende strategiske pejlemærker, som vi kobler til både drift og udviklingsaktiviteter løbende. Det kan dog være, at vi efter det kommende kommunalvalg har brug for at involvere det politiske udvalg i at lave en ny strategi for de næste 4 år.

‍

Hvad er den største udfordring i jeres strategiarbejde?

En udfordring i store organisationer er, at man glemmer, hvad man har sat i værk. Der er strategiarbejde et godt greb. Derfor er det afgørende løbende at følge op på, hvad der allerede er sat i værk ved at se tilbage, inden man ser frem.

‍

En anden udfordring er at få skåret fra. Både topledelse og politikere er jo vant til at tænke nyt, hvilket ikke altid er det, der skal til. Derimod skal der vedholdenhed og tålmodighed til at holde fast i det lange seje udviklingstræk og implementeringsprocesserne i driften.

”Det svære i strategiarbejde er at holde fokus på, at det er let tilgængeligt, let forståeligt og ikke for meget. Jeg skal kunne fortælle det på en slide. Og jeg skal kunne understøtte strategien med eksempler fra virkeligheden, helt konkrete jordnære eksempler.”

I store organisationer kan ’flødeskummet fylde mere end kagen’, så det er centralt at få hele kernedriften med i omstillingen af den strategiske retning bl.a. med afbureaukratisering og via arbejdet med arbejdskraftsudfordringen:

”De få medarbejdere, vi har, skal bruge tiden på det rigtige.”

‍

Hvordan leder du jeres strategirealisering?

Min hovedopgave som topleder er er at blive ved at sige de samme strategiske budskaber:  ”gentage, gentage og gentage”, til det næsten er for meget.

‍

Vigtigt at topledelsen ’walk the talk’. Det gør jeg bl.a. konkret ved at dele og poste på linkedin, når jeg er ude i driften for at kommunikere, hvad jeg tager med derfra. Jeg er oprigtigt optaget af at lytte til vores mange dygtige medarbejdere og ledere ude i hverdagens praksis.

‍

En måde at lede strategiarbejdet på er: ”At lave nogle modeller med veje og mål, som man ønsker at gå af samt målsætninger om, hvad vi skal opnå om fx 4 år. Vigtigt at holde det helt simpelt.”

‍

Endelig er ledelse af strategirealisering også interessenthåndtering og erkendelsen af, at vi har forskellige vidensgrundlag og perspektiver fx i forhold til at skabe et aktivt borgerliv der, hvor borgerne lever. Vi har eksempelvis fornyeligt samlet 150 aktører til at drøfte Københavns Kommunes strategi for børn og unges trivsel.

‍

Partnerskaber er helt afgørende for fremtidens velfærdsudvikling fx med DGI omkring +55 borgergruppen i forhold til få denne gruppe genaktiveret i foreningslivet.

‍

Vi samarbejder også med Danmarks Almene Boliger, BL i forhold til fremtidens boligforhold for ældre, hvor klassiske plejehjem ikke er hele løsningen. Vi skal tænke en boligpolitik i gennem fx i de almene boligområder, hvor vi kan ’gøre naboer til pårørende’ i samspil med en mere avanceret hjemmepleje.

”Vigtigt ikke kun at invitere eksterne aktører ind i strategiudviklingen, men også i strategirealiseringen.”

‍

Tværgående strategier i Københavns Kommune

Det er vigtigt at have fokus på omverdenen, borgernes levede liv og strategiske samarbejdspartnere i strategiarbejdet, men strategi handler også om at binde tværgående forvaltningsområder sammen i tæt samspil om udfordrende kerneopgaver. I Københavns Kommune er vi fx lykkes med at skabe en strategi for børn og unges trivsel på tværs af SOF, SUF og BUF. Her har vi skabt et retningsgivende dokument med afsæt i politiske partiers enighed om at afsætte midler på tværs af fagområderne ift. opgaven.

‍