Strategirealisering tager over, hvor implementering kommer til kort

Artiklen er en føljeton på artiklen: Seks anbefalinger til strategirealisering
‍

Strategi kan ikke realiseres i en stringent kronologisk proces. Idéen om den klassiske implementering er ikke længere tidssvarende. For eksempel gjorde John P. Kotter allerede i 2014 op med sin egen lineære forandringsmodel i bogen Accelerate. De 8 kendte trin i hans forandringsmodel holder vand, men må ifølge ham selv anvendes dynamisk, fleksibelt og tilpasset en omskiftelig virkelighed. Strategiens ambitioner skal omsættes hurtigt til resultater og værdi, der kan mærkes af kunder, brugere og borgere; det kalder vi realisering. Realisering er dynamisk, eksperimenterende og iterativt.

Sæt strøm til jeres strategi og skab fremdrift på 100 dage. En guide til topledere.

Siden vi i 2002 satte os for at få flere strategier til at lykkes, har vi samarbejdet med en lang række offentlige og private organisationer, og på baggrund af vores erfaringer derfra sat en strategi- realiseringsproces sammen. Vi arbejder med realisering af strategi i fire faser. De fire faser er som et gelænder med en række processer og ledelsesmæssige greb, du som topleder kan holde i, mens du arbejder med realisering af strategien. Der er en logik i rækkefølgen, men den kan og bør anvendes dynamisk og altid tilpasset den situation, som I er i. Metoden må aldrig være i forgrunden, og må for vores skyld gerne være så godt som usynlig.

Fase 1: Strategisk afsæt

”TREDJEGENERATIONS STRATEGIARBEJDE SKAL HAVE BÅDE MÅL, RETNING, RAMMER OG FLEKSIBILITET” (JESPER FISKER, DIREKTØR, KRÆFTENS BEKÆMPELSE)

Undervurdér aldrig betydningen af denne fase. Hvis I ikke er enige om strategien i ledelsen, så kan det have negative konsekvenser for resten af forløbet. Uenigheden vil vise sig som mangel på koordineret handling og tvetydig kommunikation. Derfor bruges der ofte mere end tid end forventet i denne fase. Når dialogen om det strategiske afsæt sættes i gang, viser det sig ofte, at ledergrupper ikke er så alignet, som de selv troede de var. Det kan føles som et tilbageslag. Men det bør i stedet vendes til en fordel, for det strategiske afsæt bliver så meget stærkere af, at uenigheden er kommet frem, meninger er blevet drøftet, og at I derefter har opnået enighed. I dialogen har I lært hinanden bedre at kende, tilliden er styrket og budskaberne står skarpere.

‍

Centralt i denne fase er det at beskrive den strategiske ambition og kontekst. Hvad skal I væk fra? Og hvad skal I hen imod? Er der tale om mindre justeringer eller en større og mere grundlæggende forandring? Hvordan påvirker strategien jeres produkt eller kerneopgave? Er der nye måder at arbejde på og et ønske om en kulturændring?

For tiden oplever vi hos flere kunder, at der er meget stort fokus på at styrke en kultur, hvor man bevæger sig fra at levere efterspurgte services til at være en proaktiv partner. Det er fluffy, når man hører det omtalt første gang. Men det skal siges klart og tydeligt af topledelsen i det strategiske afsæt, og så kan det senere i forløbet gøres konkret i de enkelte områder.  I mange organisationer er forandringer en konstant faktor. Derfor er det også vigtigt i denne indledende fase, at du som topleder har øje for at forbinde strategiske elementer og beskrive sammenhængen mellem eksisterende aktiviteter og de nye, som er på vej. Kompleksiteten kan være svær at kommunikere enkelt, men det er afgørende for det videre forløb. Der kan også i nogle tilfælde være god logik i at prioritere og lukke ned for aktiviteter, som ikke længere skaber værdi.  Som en sidste vigtig faktor i et godt strategisk afsæt er dialog. Kom hurtigt i gang med samtaler med ledere, medarbejdere og eksterne interessenter.

Fortæl om dine/jeres strategiske ambitioner, lyt til responsen, og justér formuleringer, hvor det giver mening. Især på dette punkt kan du som topleder vise en mere dynamisk og åben ledelsesstil end i den mere traditionelle strategi eksekvering, hvor involveringen først kommer meget senere, når strategien er færdig.  Resultatet af første fase kan være en one-pager, hvor det strategiske afsæt er skåret skarpt til, og klar til at blive omsat til handling ude i organisationen.

Fase 2: Ejerskab og trækkraft

”DET ER VIGTIGT AT FÅ OPLEVELSEN AF AT VÆRE KOMMET I GANG. DET SKAL VÆRE KONKRET OG HANDLINGSORIENTERET. OG SÅ SKAL PLANERNE IKKE LAVES AF TOPLEDELSEN, MEN AF DEM, SOM SKAL UDFØRE DEM. (JONATAN SCHLOSS, DIREKTØR, KOMPONENT)

I fase 1 har du været ude og præsentere strategien og lægge øret til organisationen. Men i fase 2 skal der for alvor skabes ejerskab og trækkraft, så ledere og medarbejdere griber strategien. Ikke fordi de skal, men fordi de har lyst. Det handler fortsat om kommunikation og dialog. Du skal være synlig derude. Deltag i strategisamlinger, hvor muligheder og barrierer drøftes af forskellige aktører. Og dit vigtigste budskab skal være, at du overdrager ansvar og frisætter organisationen til at handle. For det er gennem handling, at meningen og dermed ejerskabet styrkes.

Et vigtigt greb i denne fase er at nedsætte aktionsteams, som definerer konkrete eksperimenter, som kan igangsættes i samspil med relevante interessenter. Eksperimenterne skal i stort eller småt prøve bidder af strategien af, og varmer på den måde op til fase 3, som har fokus på at skabe fremdrift. I dannelsen af aktionsteams udfordrer vi ofte kunder til at gå på tværs. Altså ikke tale om tværgående samarbejde. Men rent faktisk samarbejde på tværs. Og som et særligt benspænd opfordrer vi til at invitere eksterne interessenter helt ind i maskinrummet, som beskrevet i anbefaling 4.  De strategiske indsatser, som I ønsker at prøve af i eksperimenter, skal her beskrives ret konkret, og udtrykket fra anbefaling 6: ”Tænk stort – start småt” bringes i spil. Strategirealisering må gerne være jordnært, så længe det er relevant, og I sætter opgaven forrest.

Fase 3: Fremdrift på indsatser

”JEG NÆVNER HELE TIDEN DET EKSPERIMENTERENDE FOR MINE LEDERE OG MEDARBEJDERE, FOR VI KUNNE PÅ MASSER AF OMRÅDER LEGE, EKSPERIMENTERE OG PRØVE MERE NYT AF, OG NÅR VI GØR DET, ER OUTCOME ALTID POSITIVT.” (HENRIK FYLKING-NIELSEN, CORPORATE VICE PRESIDENT, NOVO NORDISK)

I denne fase er det på med kedeldragten og i gang med at handle. Her skal der arbejdes lokalt med aktionsforløb i afgrænsede tidsperioder. Vi har gode erfaringer med, at der arbejdes i en 100 dages periode på samme tid i hele organisationen, eller i et område eller afdeling, hvor der er en særlig energi eller anden påskyndelse til at gå hurtigt i gang. Der udvikles løsninger, eksperimenteres, evalueres og justeres i en løbende og dynamisk proces, som ud over at skabe strategisk fremdrift også skaber en lærende organisation. Her kan I sætte fokus på at påvirke kulturen eller fremme ønsket adfærd, samtidig med at der arbejdes med relevante aktiviteter. At koble ledelsesudvikling på et sådant forløb giver en helt særlig bane for ledertræning og læring, som umuligt kan skabes i kursuslokalet.  

Undervejs i forløbet indsamles ny viden og indsigter, som fører nye spørgsmål og idéer med sig, som afføder nye eksperimenter. Der arbejdes i real-time i jeres dagligdag, og der lægges korte møder ind til planlægning og refleksion. Det bliver et fælles træk på strategien, som summer i hele organisationen. I denne illustration fra bogen har vi forsøgt at synliggøre det dynamiske element i forløbet, hvor tre fælles workshops, afprøvning af idéer i praksis og sparring i små teams er centrale elementer.

Mod slutningen af et 100 dages aktionsforløb er der ofte stor energi og lyst til at bære erfaringerne videre. De gode resultater og læringen skal bruges til noget, så indsatsen skaber værdi også fremover. Overgangen mellem fase 3 og fase 4 er en af de store hurdler i strategirealisering. Hvordan forankres og spredes innovation?

Fase 4: Forankring og spredning

”STRATEGIARBEJDE ER AT TÆNKE SIG OM OG LÆGGE EN KURS, SOM SÅ LØBENDE KAN JUSTERES. OG SÅ SKAL MAN FØLGE OP! SYSTEMATISK OPFØLGNING PÅ ET OMRÅDE, SKAL VÆRE LIGE SÅ NATURLIGT SOM OPFØLGNING PÅ BUDGETPROCESSEN.” (MORTEN VOLMER PEDERSEN, KOMMUNALDIREKTØR, NORDFYNS KOMMUNE)

I fase 3 har du som topleder været en smule tilbagetrukket og har givet plads til at ledere og medarbejdere selv har løbet med boldene. I fase 4 kan du med fordel rykke tættere på processen igen. Forankring og spredning kræver nemlig i mange tilfælde, at der skal træffes en overordnet beslutning om at justere arbejdsgange, processer, styringsmekanismer og prioriteringer. Her skal der være stort fokus på succeserne. Hvad har virket godt og skal derfor leve videre? Fortæl de stærke historier om forandringer, som er sket, for at understøtte det momentum, som allerede findes. Vær dog forberedt på, at positive historier kan mødes af skepsis og ”not-invented-here” syndromet. Kommunikér klart, men bevar nuancerne. Måske var det ikke alle, der syntes, at det var lige fedt med de forandringer.  I topledelsen kan I med fordel vende tilbage til de ambitioner, som I blev enige om i den indledende fase. Hvad har vi nået? Hvor er vi ikke kommet i mål? Hvad har vi lært undervejs? Hvilke beslutninger skal træffes nu? Og så kommer det store spørgsmål til sidst: Med den nye viden vi har, og de resultater vi har opnået, hvilke nye strategiske muligheder og udfordringer skal vi så fokusere på nu? Og så er det forfra. Forandring er den eneste konstant i mange organisationer, så I kan lige så godt gøre strategirealisering til en vane og en proces, som kan integreres i jeres dagligdag. Med de fire faser vi netop har præsenteret, kan I skabe et dynamisk flow, som sikrer fokus på strategien i alle led af organisationen – på en måde som er energiskabende og styrkende.

Seks anbefalinger til strategirealisering

De fire faser kan accelerere jeres arbejde med strategien og skabe resultater hurtigere end I havde forventet. Er I klar til at skabe ekstraordinær fremdrift på jeres strategirealisering? I sidste ende kan kun den enkelte strategi, den enkelte organisation og den givne ambition eller udfordring bestemme, hvordan et forløb præcist skrues sammen – og resultaterne deraf. I den første del af denne artikel, bragt i december 2021, præsenterede vi seks anbefalinger til strategirealisering. De satte spot på nogle opmærksomhedspunkter, dilemmaer og spørgsmål, du som topleder kan være opmærksom på i dit daglige lederskab. Anbefalingerne har en særlig relevans, når strategi skal realiseres, fordi det i særlig høj grad er der din organisation skal forstyrres, støttes og forandres. Som det er med al ledelse, bør anbefalingerne anvendes pragmatisk og med den størst mulige fornemmelse for timing og kontekst. Læs mere: https://resonans.dk/strategirealisering-topledelsens-guide-til-fremdrift-paa-100-dage/

‍

Læs artiklen på nb-kommune.dk