Strategirealisering: Sæt strøm til jeres strategi og skab fremdrift på 100 dage

Alt for mange strategier fejler. Dels fordi de ikke bliver en del af organisationens hverdagsliv, dels fordi strategierne ikke er strategier, men interne, abstrakte målsætninger uden klar sammenhæng med de oplevede behov og ønsker til værdiskabelse fra samfund og borgere. Heldigvis er der også strategier, som lykkes. Det er de strategier, som har ledelsens fulde fokus, og som kommer ud og lever i hele organisationen. Det er de strategier, som skaber engagement og handlekraft i alle hjørner af organisationen, og som lykkes med at inddrage mennesker også udenfor jeres egen organisation.

Som konsulenter i mange af de danske kommuner, har vi gennem de senere år set eksempler på både succesfulde og mindre succesfulde strategier. Strategier i den offentlige sektor bygger på politiske visioner og formuleres af dedikerede topledere. Derfor er strategierne som regel velformulerede og meningsfulde i forhold til den lokale kontekst. Det der i vores øjne gør hele forskellen, er imidlertid, om strategien kommer fra hjemmesiden eller pdf-dokumenterne på intranettet, og ud at leve. Det kalder vi strategirealisering.

I denne artikel præsenterer vi seks anbefalinger, og i en kommende artikel præsenterer vi en model med fire faser til strategirealisering. Vi tør godt love dig, at hvis du og de øvrige direktører, chefer og ledere arbejder koordineret og beslutsomt med de greb, vi præsenterer, og arbejder med jeres eget lederskab undervejs, så kan I skabe betydelig fremdrift på jeres strategiarbejde på blot 100 dage.

Seks anbefalinger til strategirealisering

Anbefalingerne er et sammenkog af de metoder, handlinger og ledelsesmæssige greb, som toplederne selv fortæller om, og som vi også har set virke både hos dem selv og i andre organisationer.

Anbefaling 1: Sæt opgaven forrest

”SÆT OPGAVEN FØR ALT ANDET. FORMULÉR HVAD ORGANISATIONEN SKAL OPNÅ OG TAL OM PROBLEMER OG POTENTIALER.” (THOMAS MOLIN, HR-DIREKTØR, KØBENHAVNS UNIVERSITET)

‍Strategier bliver mulige at gribe hvis de har fokus på kerneopgaven.  Strategirealisering starter med en fælles kernefortælling, som skaber et sprog, der går på tværs af faglige og organisatoriske skel. En fortælling, som beskriver forbindelsen mellem de politiske ambitioner, borgernes ønsker og den enkelte stabsfunktions eller velfærdsmedarbejders daglige aktiviteter og adfærd. Det er en svær opgave, som kræver, at du som topleder lægger øret til organisationen og lytter til så mange stemmer som muligt. Igangsæt strategiske dialoger, stil spørgsmål og lyt for at blive klogere på, hvad der rører sig, før du selv beskriver, hvad andre skal gøre. Sideløbende med at du lytter, kan du sammen med dine nærmeste kolleger begynde at formulere strategiske pejlemærker og argumentere tydeligt for de valg, der træffes. Strategien skal give mening i alle hjørner af organisationen.

Anbefaling 2: Bring potentialet i din organisation frem

“STRATEGIARBEJDET SKAL KUNNE RUMME KOMPLEKSITETEN MELLEM DET NYE OG DET VELKENDTE OG ANDRE DILEMMAER. VI SKAL VÆRE I STAND TIL AT BEVÆGE OS MELLEM DOMÆNER OG SKIFTE POSITION.” (MORTEN VOLMER PEDERSEN, KOMMUNALDIREKTØR, NORDFYNS KOMMUNE)

Som topleder ser du helheden, og du ser, hvordan organisationen altid er i stand til at gøre mere for borgerne og det omkringliggende samfund. Du kan formidle strategien på en måde, som gør det tydeligt, at meget allerede går i den rigtige retning, og at meget fortsat kan gøres bedre. Strategirealisering er både at styrke det, der virker, og at forandre det, som ikke virker. Giv det positive opmærksomhed og fremhæv succeser og fremskridt. Realiseringen er allerede i gang! Men vær også ærlig og tryk på de ømme tæer. Fortæl ærligt og tydeligt, men behersket og konstruktivt, hvor du ønsker at se resultater forbedret og kultur og adfærd ændret.

Anbefaling 3: Mobilisér din organisation

”DET ER MENNESKER JEG ER OPTAGET AF. DET ER DEM, DER KAN RYKKE NOGET, UANSET OM DE ER POLITIKERE, MEDARBEJDERE ELLER LEDERE.” (STINE JOHANSEN, KOMMUNALDIREKTØR, HELSINGØR KOMMUNE)

Som topleder må du ikke blive flaskehals, fordi du har det bedst med, at beslutninger om prioriteringer og aktiviteter skal forbi dig. Vores tredje anbefaling handler om at få mobiliseret handlekraft, mod og vilje i de mennesker, som er afgørende for realiseringen af strategien. Mellemledernes rolle er helt særlig, da de er bindeled mellem topledelsen og resten af organisationen. Deres opgave er at skabe mening ved at oversætte strategien til lokalt fokus og adfærd. Samtidig skal de mobiliseres til at fokusere på tværgående aktiviteter, for det er ofte i de tværgående spor, at strategier skaber størst værdi. Det sværeste for mange topledere er at give magten fra sig og give organisationen mandat til at afprøve idéer med mulighed for succes og risiko for fejl. Kun ved at frisætte, kan du få alle til at tage ansvar for deres lokale forandringer.

Anbefaling 4: Luk kunderne ind i maskinrummet

“HVIS VI IKKE SOM SUNDHEDSVÆSEN HELE TIDEN DELER VORES UDFORDRINGER OG PROBLEMER MED OMVERDENEN, FÅR VI IKKE NYE IDÉER PÅ BORDET – OG DET HAR VI ALTSÅ BRUG FOR.” (BENTE OURØ RØRTH, DIREKTØR, NORDSJÆLLANDS HOSPITAL)

I de organisationer, hvor kunder, borgere, brugere og andre interessenter lukkes helt ind i strategirealiseringen, skaber det ofte en så meningsfuld forstyrrelse, at det kan løfte forandringsviljen i organisationen til et helt nyt niveau. Udfordringen kan være en berøringsangst og en følelse af kontroltab, når kunderne lukkes helt ind og får indflydelse på, hvordan I formulerer og realiserer strategien. Og det kræver da også et klart formål, tydelig facilitering og mod at invitere kunderne ind. Men gevinsten er styrkede relationer og en masse nye vinkler på jeres værdiskabelse, som kan føre til justeringer af jeres produkter, services og prioriteringer. Og i nogle tilfælde til overraskende og innovative løsninger. Som topleder kan du bane vejen ved at gå forrest og stille dig frem i frontlinjen. Ikke for at tale på ølkassen. Men for at lytte til kunderne. Ikke gennem analyser, grafer og tal. Men gennem menneskelig kontakt og samtale.

Anbefaling 5: Bliv stærkere gennem partnerskaber

”DET ER BORGERNE, VIRKSOMHEDERNE OG MEDARBEJDERNE, SOM SKAL GØRE STRATEGIEN TIL VIRKELIGHED.” (JETTE RUNCHEL, TIDL. KOMMUNALDIREKTØR, ALBERTSLUND KOMMUNE)

Det 17. Verdensmål er en forudsætning for at alle de øvrige verdensmål kan realiseres. Det hedder ”Partnerskaber for handling”. Når visioner og strategier skabes og realiseres på tværs af sektorer, så åbner det op for løsninger i større skala og med større effekt. Partnerskaber kan tage fat i de rigtigt genstridige samfundsudfordringer og få skabt fremdrift og resultater til fordel for både målgruppen og de involverede organisationer. De kan være med til at tilføre ressourcer til løft af kerneopgaven. Men partnerskaber er krævende at gå ind i, og det kræver ofte en stor investering af fokus og tid før der kommer momentum i arbejdet. Flere skal blive enige, og der kan være modstridende interesser i spil. Derfor må du som topleder være synlig og deltage i centrale dialoger og aftaler. Også her kan du vise vejen ved at vise oprigtig nysgerrighed overfor andre organisationers logikker og ambitioner med at deltage i partnerskabet. Der kan være politiske, økonomiske, værdimæssige, menneskelige og alle mulige andre motivationsfaktorer, som ikke er de samme, som du og din organisation er optaget af. Partnerskaber gør jer stærkere, hvis I også er klar til give noget til andre.

Anbefaling 6: Tænk stort – og start småt

“VI BRUGER DESIGNPROCESSER SOM GREB TIL AT LAVE PROTOTYPER OG JUSTERE UNDERVEJS. DE INVOLVEREDE HAR INDFLYDELSE PÅ LØSNINGERNE, OG DET SKABER EJERSKAB.” (RIKKE VESTERGAARD, KOMMUNALDIREKTØR, ESBJERG KOMMUNE)

Handling skaber holdning – ikke omvendt. I kan kun skabe forandring ved at handle og afprøve i praksis. Som topleder er det dit ansvar, at organisationen løbende udvikler og søsætter nye prøvehandlinger og får bygget solide broer mellem den overordnede strategi og hverdagens konkrete handlinger, som er en forudsætning for, at strategien kan realiseres. Udfordringen er at finde balancen mellem at fastholde fokus på de overordnede linjer, og gøre de enkelte aktiviteter så konkrete, at de giver mening helt tæt på dem, som skal udføre dem. Denne tilgang skaber – og understøttes af – forståelse for den overordnede strategiske fortælling og koblingen til den enkelte leder og medarbejders hverdag. Gør det let for medarbejderne at være med til at realisere og operationalisere strategien med små enkle skridt. Klem ændret adfærd ind i eksisterende arbejdsgange, giv plads til nyfortolkning af faglighed og give plads til at fejle. Opgiv tanken om at ramme rigtigt hver gang; den bremser handlekraft og lysten til at eksperimentere. Gå gerne intuitivt og konkret til værks, men gå frem for alt i gang.

Fire faser i strategirealisering

De 6 anbefalinger kan anvendes i alle faser af jeres strategiarbejde. I næste artikel udfolder vi de fire faser, som vi har identificeret gennem vores arbejde med strategirealisering, og som understøttes af topledernes beskrivelser. Du kan se modellen i overblik her som et udsnit fra vores nye bog: Strategirealisering – Topledelsens guide til fremdrift på 100.

Vi håber, at du har fået gode idéer ved at læse denne artikel, og at du har lyst til at læse med, når vi er klar med Del 2 om nogle uger i NB Kommune.

Læs artiklen på nb-kommune.dk