Luk kunderne ind i maskinrummet

Hos både det private og offentlige Danmark, møder vi ambitiøse ledere og direktioner, der tænker stort, ønsker mere nytænkning, kvalitet og hurtigere resultater. De vil bringe deres organisation ind i fremtiden og forblive top-relevante. De ønsker at være fleksible, nedbryde barrierer, indgå partnerskaber og finde radikalt nye løsninger. De har med andre ord ambitioner om at organisationen bliver stadigt mere innovativ, entreprenant og agil. Ledernes tålmodighed bliver dog sat på prøve, når organisationen ikke følger med. Organisationens innovationskraft og evne til at omstille sig i forhold til arbejdsgange, opgaveløsning og mindset i forhold til deres interessenter, kræver at organisationen indretter sig på ny. Dette er ikke en nem opgave og ofte ser vi, at der er tale om en længere forandringsproces, som ofte dræner organisationer for energi. Som løsning på at øge de innovative og agile muskler, tager flere organisationer fat i omstillingsprocesserne ved at invitere borgere, brugere og kunder ind i maskinrummet. I denne artikel vil vi gerne dele hvordan nogle af de modigste organisationer, som vi arbejder med, lykkedes med det.‍

En genvej til holdbare resultater

Lad os starte med at se på effekt og resultater. Involvering og samskabelse er jo ikke et mål i sig selv. Hvad er egentlig udbyttet af at lukke borgere, brugere og kunder ind i maskinrummet når der skal sættes visionær retning, udvikles nyt, eller når produkter, services eller opgaveløsninger skal kvalificeres? Vi ser ofte at det giver:
‍

• Øget innovation gennem nye øjne på egen praksis og derigennem afdækning af organisationens blinde pletter.
• Bedre produkter, arbejdsgange og services, da flere aktører har været en del af at skabe disse
• Langtidsholdbare resultater, da der er distribueret ejerskab blandt alle involverede.
• Flere kræfter til at løfte kerneopgaven, da de involverede, ikke kun bliver en del af idéudviklingen, men også bliver en del af selve realiseringen.
• Energi, lyst og engagement hos alle involverede og dermed øget trivsel i forhold til opgaveløsningen.
• Udvikling af både faglighed og arbejdsglæde blandt medarbejderne, da de er i direkte dialog med målgruppen og udvikler sammen med dem.

Eksempel 1. Kommunen

I en kommune lykkes det f.eks. at udvikle kernedriften på en række udfordrede velfærdsområder på 100 dage, med stærkt strategisk ophæng til kommunens strategi. Ca. 100 fagprofessionelle medarbejdere, deres ledere, kommunens politikere og direktion, viste mod og lukkede borgere, foreninger, virksomheder og lokalsamfund ind i deres maskinrum tidligt i processen. Kommunens fokus på at søsætte samskabte eksperimenter, viste sig at være en effektiv metode til både at skabe hurtige og lærerige resultater og ændre kulturen og omstillingen af organisationen. Gennem eksperimentmetoden blev der skabt et praksisfællesskab med kommunens ansatte og deres omverden, som resulterede i helt nye tilgange til og måder at løse svære opgaver på. Eksempelvis gav nogle af eksperimenterne konkrete bud på hvordan kommunen kan hjælpe udsatte familier gennem kunst- og kulturaktiviteter eller hvordan kriminalitet i udsatte boligområder kan afdæmpes gennem nye samarbejdsmodeller mellem unge kriminelle, politik, kommunalt ansatte og frivillige i og uden for området.

Eksempel 2. Den private virksomhed

I en international virksomhed ønskede topledelsen i den danske afdeling af virksomheden at accelerere realiseringen af virksomhedens strategiske pejlemærker. I stedet for at sende alle ledere på kursus som de ellers plejede at gøre, valgte topledelsen at lederne i stedet skulle arbejde konkret og handlingsorienteret med deres ledelsespraksis gennem en selvvalgt udfordring, som var tæt koblet til forretningen og strategien. Gennem arbejdet med udfordringen fik lederne og deres medarbejderteams det benspænd, at de skulle invitere relevante interessenter med ind i udvikling af nye løsninger på udfordringerne. Dette betød at samspillet med vigtige interessenter indenfor virksomheden på tværs af landegrænser blev styrket. Særligt de kulturelle barrierer og hensyn i samarbejdet om produktudviklingen mellem den danske afdeling, den amerikanske og kinesiske afdeling var noget der gennem innovationsforløbet blev vendt fra besværligt til berigende.

Fem modige greb med kunderne inde i maskinrummet

Resultaterne taler for sig selv. Og hvad er det så de gør, de modigste af de organisationer, som vi samarbejder med? Vi ser overordnet fem elementer, som skaber den nye relation til kunder, borgere, brugere og samarbejdspartnere, der skal til for at åbne op for nye løsninger.

De modigste organisationer:

1. Inviterer ind i det ufærdige
2. Undlader at give dårlige undskyldninger
3. Involverer frontlinjemedarbejderne
4. Skaber og sprinter sammen
5. Tænker stort og starter småt

Her følger et par ord mere på hvert punkt

1) Inviterer ind i det ufærdige

Skal der opnås nye resultater, kræver det at organisationen forstyrres i dens egen kultur og måde at forstå hvad den skal lykkedes med. Den forstyrrelse ser vi, kan komme helt naturligt ved at invitere eksterne interessenter ind i udviklingsarbejdet. Og nej, det er ikke nok med den klassiske brugerundersøgelse. De skal med ind i rummet og i dialogen. Det virker måske banalt, men det kræver stort mod. For når vi inviterer folk ind i maskinrummet, er vores arbejde ofte ufærdigt. Uperfekt.
‍

Vi ser, at det er rigtig svært for mange ledere og medarbejdere at indfinde sig med tanken om at invitere ind i det ufærdige. Der hersker en forestilling om at produkter og services skal være færdigudviklede, at organisationen skal have et klart koncept eller tilbyde et tydeligt svar på et behov. De organisationer der lykkes, tør at give slip på den forestilling, og ser det som en styrke at kunne lukke tidligt op for en fælles udvikling, hvor løsninger skabes med kunderne i stedet blot for kunderne. De organisationer som virkelig tør åbne for maskinrummet, inviterer ikke bare kunderne eller borgerne indenfor i udviklingsprocessen. Organisationer som har blik for ressourcerne i deres omverden, har også modet til at invitere andre eksterne interessenter såsom samarbejdspartnere, fageksperter, politikere, foreninger, interesseorganisationer, forskere, studerende og uddannelsesinstitutioner, for at inspirere, udfordre og kvalificere løsninger.

2) Undlader at give dårlige undskyldninger

Vi hører masser af dårlige undskylder for ikke at involvere eksterne interessenter. Undskyldningerne lyder bl.a.:
‍

• “Vi har allerede spurgt kunderne, hvad de synes om os”
• “Vi ved, hvad de vil sige”
• “Det har vi alt for travlt til”
• “Det kan ikke lade sig gøre at involvere vores brugere, af hensyn til formaliteter eller regler”
• “Det forstyrrer vores arbejde”
• “Der kommer ikke noget godt ud af at invitere borgerne med”
• “Timingen er dårlig”
• “Vi er ikke klar til at lukke folk ind”

Til tider kommer undskyldningerne i en form, hvor de lyder bedrevidende eller direkte arrogante. Næsten som om folk tror, at de kender kunderne bedre end kunderne selv. Vi hører medarbejdere og ledere, der omtaler kunder, borgere og brugere som et besværligt og forstyrrende element. Det er ikke nyttigt for nogen.

Heldigvis er der mange, der ikke lader sig bremse af de dårlige undskyldninger. Ledere og medarbejdere, som udfordrer og baner vejen for at få lukket deres organisation op. De udfordrer egne og andres antagelser om at de kender borgerne eller kunderne, eller at disse målgrupper ikke kan involveres. Vi har arbejdet med organisationer hvor fængslede indsatte, udsatte borgere, brugere med funktionsbesvær, patienter, skoleelever og mange andre, er blevet involveret med stor succes. De ser de ‘besværlige’ og “forstyrrende” elementer, som en mulighed for at få bedre forståelse for de kunder som de arbejder for, og dermed bedre forståelse for deres kerneopgave. De har oprigtig respekt for deres målgruppe(r), tror på at de kan bidrage med noget og har konstant fokus på at skabe værdi for dem.

Ledelsen spiller en central rolle i at overkomme de dårlige undskyldninger. Dem der lykkedes, har ledere der går forrest og insisterer på at lukke kunder, brugere og borgere ind i det ufærdige udviklingsarbejde. De ser det faktisk som en forudsætning for at kunne levere relevante produkter og services. Ikke at lukke sig om sig selv. De kræver vedholdenhed og fokus på at åbne op for en kultur, hvor involvering er en selvfølgelighed.

3) Involverer frontlinjemedarbejderne

Der hvor vi ser at succesfuld involvering bliver kilden til innovation, er det ikke kun eksterne interessenter der er med. Det er i mødet mellem kunderne, andre eksterne interessenter og organisationens medarbejdere i driften, at nye tanker og perspektiver opstår. Frontlinjemedarbejderne er essentielle, når der skal involveres i en udviklingsproces.

Vi ser organisationer der laver idékonkurrencer, case-competitions og andet, hvor eksterne kan skabe nye løsninger. Det kan være værdifuldt, men potentialet kan bedst skaleres, når både interne og eksterne skaber sammen. Dels skaber det bedre resultater. Dels sikrer det forankring i organisationen. Vi ser at involverede medarbejderne har et kolossalt ejerskab til løsningerne. De bliver selv ambassadører for løsningen og er med til at få deres kollegaer med. Derfor skal der mobiliseres medarbejdere på tværs af organisationen.

Vi kommer i store organisationer, hvor afdelinger kan opleves som en virksomhed i virksomheden. Den siloopdeling påvirker tænkningen og dermed også evnen til at skabe fælles resultater. Dem der virkelig lykkedes med at skabe resultater på baggrund af ekstern involvering, involverer medarbejdere og ledere på tværs af organisations afdelinger, hierarki og funktioner. Mange sætter samarbejde på tværs på dagsordenen i disse år som et vigtigt tema. Det nytter ikke blot at tale om det. Dem, der lykkes med rent faktisk at styrke samarbejde på tværs, er dem, som sætter kerneopgaven i fokus, og så samler de eksterne og interne tværgående kræfter, som skal til for at løse opgaverne.

4) Skaber og sprinter sammen

At arbejde med involverende udvikling kræver den rette infrastruktur. Det har ringe effekt at presse udviklingsarbejdet ind på de sædvanlige personalemøder. Der skal sættes rammer for at mødes på en måde hvor man kan skabe og producere sammen. Der hvor involveringen bliver reel, er der sat rammer for at samskabe. Det er ikke klassiske høringsprocesser eller afrapporteringer, men producerende mødeformater, hvor der samskabes. Med nysgerrighed, åbenhed og gensidig respekt. Flere organisationer hvor det lykkes, har taget sprint-tilgangen til sig. Sprint er inspireret af designtænkning og aktionslæring. Ligesom på løbeturen, sprintes der, ved at arbejde intensivt over en relativt kort periode. Det er det modsatte af lange tunge udviklingsforløb med kommissorium og lange projektplaner. Der skabes “sprint-teams” på tværs af medarbejdere, kunder og andre eksterne interessenter. De skal sammen finde en løsning på en prædefineret udfordring. Der udvikles idéer som hurtigt afprøves, for at få nye indsigter. Der tilpasses løbende og effektivt og skabes prototyper og små eksperimenter.

Der hvor vi ser gode rammer, er udviklingsforløbene gennemtænkt og processuelt planlagt. Det betyder ikke at der er lavet store projektmodeller, men at der er lavet et procesdesign for hvordan der skal arbejdes med udvikling og afprøvning, og hvem der er involveret hvornår. En kernefaktor er også at processerne faciliteres. Der vælges en eller flere interne eller eksterne facilitatorer, som kan tydeliggøre rammerne, hjælpe “sprint-teams” på vej og udfordre dem. Facilitatorerne behøver ikke være lederne, men det er altafgørende at der er ledelsesmæssige opbakning, og processen er tænkt ind som et led i at realisere organisationens strategi.

5) Tænker stort og starter småt

For mange organisationer er det en stor mundfuld at lukke kunder, brugere og borgere ind i maskinrummet, fordi det er en ny måde at forstå sit udviklingsarbejde på. Det er et skifte i tilgangen at samskabe med målgruppen. Idéen om at tænke stort og starte småt, kan gøre det mere spiseligt. Når det lykkedes, er der forståelse for at alt ikke skal løses på en gang og en accept af at det er en læreproces at arbejde involverende. Det er en skridtvis modning af organisationen til at kunne håndtere perspektiver udefra. Desuden er det ofte nyt for målgruppen at blive involveret. Vi ser at det bærer frugt, når involveringen er afgrænset til specifikke elementer. Det giver kunder, brugere og borgere mulighed for at bidrage med deres tanker og idéer omkring helt konkrete udfordringer og muligheder, som ligger tæt på deres egen hverdag. Samtidigt er det nemmere for medarbejderne at tage imod tanker og idéer fra målgruppen, når fokus er afgrænset. Det gør lettere for dem at udvikle prototyper og afprøve nye løsninger, gennem små eksperimenter. Derved bliver involveringen konkret, energifyldt og værdiskabende.

Har I modet?

De organisationer hvor det lykkedes at invitere ind i det ufærdige, skyldes det at ledelsen virkelig vil det og skaber begejstringen omkring det. Det er ledere der tydeliggør værdien af at skabe løsninger sammen med andre, og er klar til at skubbe på for at det kan lade sig gøre. Det er ledere der ikke at lader sig stoppe af de dårlige undskyldninger, men skaber nye rammer for at involvere og producere sammen.
‍

Vi ser hvor meget det har givet de kommuner, virksomheder, hospitaler, uddannelsesinstitutioner, og andre organisationer, som vi har hjulpet med at skabe rammer for involvering. Vi tror på at involvering af relevante aktører og interessenter, har et gigantisk potentiale til at indfri jeres strategiske ambitioner. Har I modet?

Tænk stort. Start småt. Start nu.