Strategirealisering: Den agile vej til forandring

Hvis du er leder i en virksomhed, så kender du sikkert udfordringen: Det går alt for langsomt med at omsætte jeres strategi til praksis og skabe den ønskede forandring i og omkring organisationen. Du og den øvrige ledelse er ellers overbevist om, at I har et gigantisk potentiale. Udbyttet matcher bare ikke bestræbelserne. Strategien er solid, og I har med garanti gjort et stort og godt stykke arbejde for at nå hertil. Så hvad holder jer tilbage? Formentlig en outdated lineær tilgang kaldet implementering. Løsningen? Et mere agilt mindset, forstyrrelser og konkrete handlinger i sprints.

Vi kalder det Strategirealisering.

I har analyseret, formuleret og planlagt. Strategien skal sådan set bare implementeres. Ud og ned gennem organisationen. Men forandringen sker ikke, som I havde forudset. Hvorfor ikke? Her kommer et bud: Det er hele idéen om implementering, der er problemet. Den klassiske lineære proces er gået i stå, fordi den ikke står mål med den komplekse virkelighed, der kendetegner virksomheder i dag – inklusiv jeres.

‍

Hvis det kan være til nogen trøst, så er I ikke alene om at stå i den situation. Og heldigvis har vi et bud på løsningen. Den hedder strategirealisering og repræsenterer en langt mere agil tilgang til forandring end den velkendte implementeringstankegang. I artiklen her præsenterer vi vores bud på den agile vej til forandring. Den indeholder både forstyrrelser udefra og 100-dages sprints, og den aktiverer hele systemet omkring jeres virksomhed og accelererer realiseringen af jeres strategi.

‍

When the speed of change on the outside of the organisation exceeds the speed of change on the inside of the organization – it’s game over

– Jigish Avalani · COO, Tradeshift

Fra implementering til realisering

Mange virksomheder har stærke missioner, visioner og værdier. Tydelige pejlemærker for, hvorfor de er sat i verden. Mange virksomheder har også ret klare strategier for, hvordan de vil bevæge sig hen mod visionen. Der hvor det ofte halter er, når strategien skal implementeres. Strategiimplementering skaber ofte frustration. Toplederne undrer sig over, hvorfor det ikke sker i det tempo, som de havde planlagt. Medarbejderne undrer sig over, at der ikke kommunikeres mere fra toppen og sættes tydeligere strategisk retning. Mellemlederne forsøger at bygge broen mellem de store linjer og det lokale og konkrete. Alle gør deres bedste, så hvorfor er det så svært? Måske er det hele idéen om implementering, som er problemet?

‍

Implementering er den sidste del af en lineær kæde af aktiviteter, som kunne starte med begreber som analyse, formulering og planlægning. Aktiviteterne i disse begreber er nødvendige for at skabe sammenhæng og fælles retning. Der ligger mange vigtige dialoger i alle begreberne. Men forestillingen om at det kan håndteres som en lige tidslinje med forudsigelige hændelser, hvor én aktivitet fører til den næste i en stram plan, er mildest talt gammeldags.

‍

Selv John Kotter, som beskrev en ret lineær sammenhæng i sine bøger om forandringsledelse, har i hans bog Accelerate fra 2014 pointeret, at den lineære logik må brydes op i mere cirkulære, iterative bevægelser. Når strategier skal føres ud i livet, kræver det metoder, som egner sig bedre til den større kompleksitet, som virksomhederne oplever i dag.

Strategirealiseringens grundelementer

I det følgende beskriver vi nogle af de vigtigste elementer, som vi har erfaret understøtter en succesfuld realisering af jeres strategi. Der er ingen naturlig rækkefølge, da alle processerne understøtter hinanden på kryds og tværs.

Klar retning og mobilisering

Det er topledelsens opgave at sætte den overordnede retning. Men mobiliseringen af organisationen bør komme hurtigere end i en klassisk proces. Vi ser for tiden især i offentlige organisationer, et stort mod til at involvere tidligt i udviklingen af strategien. Topledelsen fralægger sig ikke ansvaret for formuleringen, men tør gå ud og stille spørgsmål i organisationen. Det kunne mange topledere i den private sektor lære noget af. Ved at involvere tidligere opnår man en mobilisering af viden og handlekraft langt tidligere end i de klassiske implementeringsprojekter.

Input fra omverden

Fremtidens strategier skabes ikke i lukkede rum, men i samspil med virksomhedens omverden. En årlig kundetilfredshedsmåling eller markedsanalyse er ikke nok. Virksomheder skal have kunder, leverandører, samarbejdspartnere og interessenter helt tæt på for at kunne reagere hurtigt nok på strømningerne i deres omverden. Strategier som er udviklet udelukkende inde i en organisation, vil støde på problemer, når de skal føres ud i livet, fordi de ikke er i trit med udviklingen. De virksomheder, som klarer fremtidens konkurrence er dem, som tør lade sig udfordre af omgivelserne.

Handling skaber handlekraft

Gå tidligt i gang med at gøre noget. Inspirationen kan komme fra innovationsmetoder, hvor ledere og medarbejdere prøver f.eks. mini-eksperimenter og opsamler erfaringer omkring de strategiske målsætninger. Hvad har gang på jord? Hvad virker ikke? Dette skal gerne ske i samspil med omverden. Som eksempel på dette har vi gode erfaringer med Strategi-sprints, hvor der arbejdes målrettet med strategiske del-elementer over en fastsat periode. Under og efter perioden evalueres der på konkrete resultater. Når en “prøvehandling” virker og skaber strategisk fremdrift, booster det energien og troen på fremtiden. De strategiske tanker og formuleringer bliver pludselig håndgribelige i den enkelte persons daglige arbejde. Læringen fra handlingerne føres tilbage til ledelsen, og kan på den måde påvirke strategien, hvis der lyttes til organisationens feedback. Det øger risikoen for at ramme plet, når strategien justeres i forhold til virkeligheden.

Tænk i helheder og Co-Creation

Dem der lykkes med at realisere deres strategi ser på tværs og tænker i helheder. På tværs af hierarkier. På tværs af siloer. På tværs af fagligheder. På tværs af organisationer og sektorer. De færreste virksomheder eller offentlige organisationer kan lykkes med deres mission og vision alene. Med hver deres perspektiv og strategi, kan de samarbejde om håndteringen af de afgørende udfordringer, som de på hver deres måde ønsker at håndtere.
‍

Et godt eksempel på dette kan være udfordringen omkring diabetes. Regioner, kommuner, interesseorganisationer, frivillige og private virksomheder har alle en fælles interesse i at forebygge og behandle diabetes. De har hver deres strategi for at nå det mål, men kan samarbejde og skabe løsningerne sammen. Den form for Co-Creation eller samskabelse er en kæmpe trend, som er kommet for at blive. Hvilke aktører uden for jeres organisation arbejder hen mod samme mål som jer? Hvordan kan I tænke mere helhedsorienteret inde i jeres virksomhed?

Ledelse og Lederskab

Ledelse har aldrig været vigtigere i strategiarbejde end det er nu. Det har aldrig været mere udfordrende at være leder. Ledere skal balancere deres fokus mellem stabil drift og udvikling. Mellem klar strategisk retning og åbenhed for andre perspektiver. I strategirealisering er det lederens opgave at koble de overordnede pejlemærker sammen med den enkelte ansattes dagligdag. Individet skal ses og høres, så både hjernen, hjertet og benene hos den enkelte er med på strategiens retning. Samtidig skal der skabes en fornemmelse af fællesskab. Et fælles træk ind i dele af strategien. Lederen skal facilitere de processer og dialoger, som er omdrejningspunkter for udviklingen. Ikke så underligt, at mange ledere efterspørger konkrete værktøjer.
‍

Det er også lederens opgave at tage de alvorlige drøftelser med dem, som over en længere periode modsætter sig forandringerne. Det er igen en balance mellem tydelighed, nysgerrighed og tålmodighed. Ikke alle motiveres af strategien, og de fleste strategiprocesser og større forandringer betyder udskiftninger i større eller mindre grad.
‍

Begrebet lederskab åbner i denne sammenhæng op for at ledelse ikke kun er rollen, men et spørgsmål om at træde i karakter, uanset hvilken rolle man har. I strategirealisering kan alle tage lederskab. Ledertalenter kan spottes på deres evne til at omfavne strategiske udfordringer, og engagere og mobilisere omgivelserne i at realisere lokale projekter.

Styrkebaseret fokus

Strategi beskrives ofte som en række mangler, som skal udbedres. Hvad mangler vi for at lykkes? Hvorfor er vi faldet bagud i konkurrencen? Hvorfor går det ikke hurtigere med innovationen? Dette er vigtige spørgsmål, som altid skal bearbejdes direkte, åbent og konstruktivt. Med simple greb fra den styrkebaserede værktøjskasse, kan dialoger om fejl og mangler vendes til dialoger om, hvordan vi når derhen? Dialoger om, hvad det er vi ønsker at skabe – hvor vi er på vej hen, og hvordan vi kommer dertil? Uden at problemerne fejes af bordet.
‍

Men noget overses fortsat alt for ofte. Nemlig det faktum, at der i de fleste tilfælde allerede foregår mange aktiviteter, som peger i retning af strategien. Disse oversete små og store succeser tages alt for ofte for givet, og analyseres ikke. En dybere analyse af, hvad der virker, og hvordan dette kan styrkes i bevægelsen videre fremad, har potentiale til at accelerere de fleste strategirealiseringsprocesser. En fordel ved denne “Find & Forstør” analyse er desuden, at det skaber stærk energi og en følelse af fremdrift at fokusere på, hvad vi rent faktisk gør godt. Det styrker oven i købet lysten til at prøve noget nyt.