Mobilisér din organisation

”Det er mennesker, jeg er optaget af. Det er dem, der kan rykke noget, uanset om de er politikere, medarbejdere eller ledere. Al strategi hand-ler om, at tingene skal give mening. At jeg kan få det til at rykke, at jeg har handlerum. Og at jeg er ikke alene om at få det til at ske.”

STINE JOHANSEN, KOMMUNALDIREKTØR, HELSINGØR KOMMUNE

‍

Ambitiøse strategier kalder på tværgående indsatser, og derfor er du som topleder ikke hovedpersonen i strategirealiseringen. Du og din ledergruppe er dybt afhængige af at have en engageret organisation omkring jer, som kan bringe strategien til live.

Det er afgørende, at topledelsen ikke bliver flaskehals for aktiviteter, men derimod er i stand til at frisætte ledere og medarbejdere, så deres faglighed, deres idéer og deres handlekraft kan omsættes i nye løsninger i strategien. Her er det vigtigt at være opmærksom på potentialerne i de netværksbaserede arbejdsfælles-

skaber, hvor kompetencer og funktioner sættes i spil på tværs af hierarkier, afdelinger og fagligheder.

Den strategiske opgave er stadig at sætte rammen om holdet, men det er først, når den enkelte leder og medarbejder oplever, at strategien kan omsættes til meningsfuldt arbejde og reel fremgang i hverdagen, at strategirealiseringen rykker.

AKTIVÉR MELLEMLEDERNE

At få strategien til at leve i organisationen er aldrig en opgave, du kan løse alene. Uanset hvor mange gange du og den øvrige direktion træder op på talerstolen og ihærdigt forklarer kernebudskaberne i strategien, så kan de strategiske initiativer kun sættes i gang, hvis hele ledelsessystemet aktiveres og træder i karakter. Mellemlederne, som er tæt på den daglige drift, skal være i stand til at tage de strategiske samtaler ude i organisationen, og derfor skal mellemlederne tidligt inddrages i arbejdet med de strategiske budskaber og mobiliseringen af hele organisationen. Mellemledere kan med deres indsigt i praksis, i faglighed og hverdagens konkrete opgaveløsning oversætte strategien til det 'hverdagssprog', topledelsen indimellem ikke rammer helt rent. Det er mellemlederne, som gør det muligt for hele organisationen at sætte viden og kompetencer i spil på kryds og tværs af afdelinger og hierarkier – og dermed konkretisere strategien i praksis.

GIV MAGTEN FRA DIG

Organisationen skal have mandat til at handle og fejle undervejs, hvis strategien skal realiseres. Og ikke bare formel, men også reel magt til at være undersøgende og afprøve noget nyt. For topledere kan afgivelse af magt være skræmmende, og vi ser ofte topledelser, som har ret vanskeligt ved at afgive magt, slippe kontrol og give plads.

Men at slippe dele af magten og lade organisationen gribe den er ikke det samme som at give los og bare læne sig tilbage. Som topleder skal du hele tiden holde godt fast i den overordnede styring og være vedholdende i dit fokus på strategien, samtidig med du nysgerrigt forholder dig til de konkrete løsninger, organisationen udvikler og afprøver. Det betyder også, at du skal være åben over for nye strukturer og nye fremgangsmåder i organisationen, for der er ikke megen reel samskabelse eller co-creation i klassiske høringsprocesser eller afrapporteringer, og det har som regel ringe effekt at presse det nødvendige udviklingsarbejde ind på 'de sædvanlige møder'. I stedet skal I gøre det muligt at mødes på tværs, hvor man i dialog og med nysgerrighed, åbenhed og gensidig respekt kan skabe noget nyt sammen.