Artikel: LinkedIn 14.04.20

Coronakrisen baner vejen for nye samarbejdsformer og fornyet lederskab

Læringskurven er stejl for alle i disse uger. Både medarbejdere og ledere yder en helt utrolig indsats og tager kæmpe ansvar. I den offentlige sektor kæmpes der for at redde menneskeliv og holde velfærdssamfundets vitale funktioner i gang. I den private sektor kæmpes der for virksomhedernes overlevelse og fremtid.

De ledere, som mine kolleger og jeg taler med i disse dage, fortæller om både positive og negative aspekter af coronakrisen. Frem for alt er de på en læringsrejse, som vil præge deres lederskab i mange år fremover. Sandsynligvis sætter den sig varige spor hos både den enkelte leder og i hele virksomhedens tilgang til ledelse og organisering. Hvad er det for indsigter, som allerede er begyndt at vise sig, og som peger mod en fremtid med nye typer samarbejde, organisering og lederskab? Her er et par bud.

Tillykke! Agilitet er er nu implementeret

Mange virksomheder har i flere år talt om agilitet som en forudsætning for at klare sig i en omskiftelig verden. Alle har under coronakrisen været parate til at omstille sig til en helt ny situation med nye rutiner nærmest fra dag til dag. Hvis det kan lade sig gøre på grund af beslutninger truffet af vores regering, så kan det vel også lade sig gøre på baggrund af beslutninger truffet af en virksomheds ledelse. Transformation er mulig på meget kort tid, så længe formålet og kommunikationen er tydelig.

Ærlig snak om problemer og plads til håb

De hastige transformationer og tilpasninger sker på baggrund af, at ledere rundt omkring fortæller tydeligt og ærligt om, hvilke problemer virksomheden står overfor, samt hvilke potentialer, som findes, hvis vi klarer os godt over på den anden side. Der fortælles ærligt og kontant om den brændende platform. Og der fortælles dybfølt og energisk om, hvilke styrker vi har, som kan bringe os over på den anden side sammen. Både ærlighed og håb skaber tillid til ledelsen og lyst til at engagere sig og tage ansvar for fælles løsninger. Vi ved fra analyser af resultatskabende ledelse og forskning indenfor positiv psykologi, at både åbne og ærlige samtaler om problemer og konstruktive og fremtidsorienterede dialoger om løsninger er den cocktail, som skaber de stærkeste dynamik i en organisation uanset om den er i krise eller midt i en succes. Hvis du vil dykke dybere ned i de mange aspekter af denne balance, kan du læse mere i bogen Styrkebaseret Ledelse (Hippe Brun, Cooperrider & Ejsing, Dansk Psykologisk Forlag, 2019).

Beslutninger tæt på kerneopgaven i den lokale kontekst

Mange af de ledere, som vi har talt med de seneste uger, beretter om, at både ledere og medarbejdere har taget et kæmpe ansvar for at få hverdagen til at fungere under krisen. Plejede de ikke at tage ansvar, fristes man til at spørge? Jo og nej! Der er altid blevet taget ansvar i de danske virksomheder. Samtidig har vi i årevis hørt både ledere og medarbejdere tørste efter muligheder for at tage større ansvar for at træffe reelle beslutninger helt tæt på deres egen kerneopgave. Mange konsulenter og ledere har været optaget af frisættende ledelse og nye organiseringsformer, men det er ofte blevet ved snakken. Mange ledere har haft svært ved at tage det sidste og afgørende skridt, som er at afgive reel magt. Empowerment er ikke nok! Det er udlån af magt, som kan tages hjem igen. I denne krise har man af bydende nødvendighed været nødt til at afgive beslutningskraft og ansvar til den enkelte på et helt nyt niveau. Som det blev sagt i Børsen d. 2. april af Thomas Videbæk, der er driftsleder i Novozymes: “Øget uddelegering som ledelsesværktøj er også noget, vi tager med os fra krisen. Der er fundet løsninger regionalt, som vi aldrig selv ville være kommet op med fra centralt hold.”. Løsningerne og beslutningerne træffes lokalt, dér hvor man kender konteksten bedst. Lad os håbe, at den får lov at blive der.

Øget dialog skaber tillid og handlekraft

En anden vigtig læring, som begynder at vise sig i denne tid, er betydningen af dialog for alvor er gået op for mange ledere. Som den tidligere topchef i SAS, Jan Carlzon, er blevet citeret for, så kan mennesker, der har information, ikke undgå at tage ansvar. Mange fortæller, at de oplever en øget dialog på grund af det akutte behov for koordination på tværs af organisationen. I dialogen opstår stærkere tillid og den andens positive intentioner skinner bedre igennem. Tillid til hinandens positive intentioner er det råstof, der giver os alle lyst til at give den en ekstra skalle. Og den styrkede dialog gør os i stand til at handle koordineret og foretage kloge valg og prioriteringer i dagligdagen. Følelsen af at være i et skæbnefællesskab styrker den fælles trækkraft. Særligt når det ikke kun er den brændende platform, der tales om, men også de brændende ønsker om at realisere virksomhedens strategi og forretningsfokus med styrket kraft efter coronakrisen.

Mere intense og effektive møder

Mange fortæller også om større intensitet på møderne, fordi det nu handler om noget vigtigt. Så det gjorde det ikke før? Nej, mange møder var blevet rutineprægede og mødeledelse en undervurderet disciplin. I denne tid formuleres der mere tydelige mødedagsordner og det er kun de absolut vigtigste temaer, som drøftes. Møderne styres opmærksomt og stramt. Disciplinen på møderne opleves som højere. Mange ledere vil kunne styrke intensiteten på deres møder også efter krisen ved at have et markant større fokus på mødernes indhold og form, samt deres egen mødeledelse.

Interessenter og kunder er med i rummet

Med de virtuelle mødeværktøjer kan folk på distancen lettere inviteres med ind i møderummet. En kollega i samme by er i denne coronatid på samme afstand af dig, som din kollega i Kina eller USA. Det vil fremover sandsynligvis øge vores opmærksomhed på, at det intet problem er at invitere selv de fjerneste kunder, kolleger eller interessenter med til et hurtigt møde, hvor vi lige skal koordinere et vigtigt skridt. Det er er mere effektivt end af holde mødet med det lokale slæng, og så sende en række mails til de fjerne egne efterfølgende. Det er da stadig utrolig vigtigt at mødes ansigt til ansigt. Det går forhåbentlig aldrig helt af mode. Men vi er alle blevet mere trygge ved at indkalde til et hurtigt virtuelt møde, selv om vi ikke er i samme bygning.

Skift mellem arbejdsplads og hjemmet

Mange nævner savnet af kollegerne, som noget af det sværeste i denne tid. Samtidig fortæller mange, som normalt sidder på kontor, at de arbejder utroligt effektivt derhjemme. Moderne kontormiljøer indbyder ikke til fordybelse, læsning og skrivning. De egner sig til samtale, sparring og idéudveksling. Hjemmet som arbejdsplads byder potentielt på ro og fokus. Mon ikke vi vil bruge coronakrisen til at stille spørgsmålstegn ved, om så mange af os absolut skal møde ind på arbejdspladsen mellem 8 og 9 og køre hjem mellem 15 og 17? Og om vi i det hele taget, behøver at møde ind hver dag? Det ville også skabe store gevinster for klimaet. Og det ville afhjælpe problemet med trængsel på vejene i samme ryk.

Lederskab spirer og gror overalt

I krisetider er der altid nogle personer, som gemmer sig, mens andre træder frem og tager lederskab. Mange vi taler med, fortæller om inspirerende lederskab både hos ledere og medarbejdere. Personer, som gør en ekstra indsats, får ting til at ske, eller støtter kollegerne med opmuntrende bemærkninger. Der er nogle mønstre i, hvad der opfattes som inspirerende lederskab i denne tid. Lederskab er, når man kan tale åbent og ærligt om problemerne og give en klar feedback. Lederskab er, når samtaler om problemer og frustrationer respektfuldt drejes over mod samtaler om løsninger og handling. Lederskab er, når der er plads til både at støtte hinanden og stille krav på samme tid. Lederskab er, når der udstikkes en tydelig retning, og der samtidig lyttes til indvendinger og andre vinkler. Lederskab er at se både det helt store formål med det vi laver, samtidig med at man bemærker og anerkender det enkelte menneskes indsats og positive hensigter, uanset hvor presset man selv er.

Coronakrisen er benhård, og kommer til at have økonomiske og personlige konsekvenser for mange mennesker. Det vil tage tid, men de fleste vil rejse sig igen. Og når det sker, kan det være, at der er et fornyet blik på samarbejde og lederskab, som kommer os alle til gode.

Læs artiklen online

Flere artikler om strategirealisering og velfærdsudvikling

Udgivet
1. maj 2020Artikel · Ledelse · Strategirealisering · Velfærdsudvikling

Kommunale erfaringer fra Coronakrisens første tid

Coronakrisen har omvæltet dagligdagen for alle danskere. En stor del af den offentlige sektor tager et kæmpe ansvar på vegne af fællesskabet, for at sikre de ældre og sårbare og alle danskernes beskyttelse mod coronavirus. Samarbejdet mellem myndigheder og diverse sundhedsaktører står sin prøve i denne tid, og det er imponerende at se, hvordan beslutninger og svære prioriteringer træffes, foretages og realiseres indenfor kort tid. Vi har i Resonans lavet interviews og fået input fra 10 kommunale kriseledere (kommunaldirektører, direktører, chefer og ledere) fra 4 forskellige kommuner om deres oplevelser af Coronakrisens første dage og uger. Det har vi, fordi vi ønsker at bidrage til anerkendelsen af denne ekstraordinære indsats, men også fordi vi ønsker at undersøge, hvilke faktorer både organisatorisk, ledelsesmæssigt og menneskeligt, der er med til at sikre den fælles handlekraft i forhold til en sundhedskrise, som ingen havde forventet omfanget af.

Udgivet
14. april 2020Artikel · Strategirealisering

Coronakrisen baner vejen for nye samarbejdsformer og fornyet lederskab

Læringskurven er stejl for alle i disse uger. Både medarbejdere og ledere yder en helt utrolig indsats og tager kæmpe ansvar. I den offentlige sektor kæmpes der for at redde menneskeliv og holde velfærdssamfundets vitale funktioner i gang. I den private sektor kæmpes der for virksomhedernes overlevelse og fremtid.

Udgivet
4. oktober 2019Artikel · Strategirealisering · Velfærdsudvikling

Luk kunderne ind i maskinrummet

Vores velfærdssamfund er under pres, og der er hårdt brug for, at vi sammen gentænker måden, vi har indrettet velfærdssystemet på. Der har aldrig været et større behov end nu for at tænke nyt og skabe nye veje til velfærd, hvis vi skal sikre sammenhængskraften både lokalt, kommunalt, regionalt og nationalt. Men hvordan gør vi det i praksis og hvilke metoder har vi, som kan bruges?

Indlæs flere
2020-04-14T12:13:54+02:00