Kommunale erfaringer fra Coronakrisens første tid

Coronakrisen har omvæltet dagligdagen for alle danskere. En stor del af den offentlige sektor tager et kæmpe ansvar på vegne af fællesskabet, for at sikre de ældre og sårbare og alle danskernes beskyttelse mod coronavirus. Samarbejdet mellem myndigheder og diverse sundhedsaktører står sin prøve i denne tid, og det er imponerende at se, hvordan beslutninger og svære prioriteringer træffes, foretages og realiseres indenfor kort tid.
‍

Vi har i Resonans lavet interviews og fået input fra 10 kommunale kriseledere (kommunaldirektører, direktører, chefer og ledere) fra 4 forskellige kommuner om deres oplevelser af Coronakrisens første dage og uger. Det har vi, fordi vi ønsker at bidrage til anerkendelsen af denne ekstraordinære indsats, men også fordi vi ønsker at undersøge, hvilke faktorer både organisatorisk, ledelsesmæssigt og menneskeligt, der er med til at sikre den fælles handlekraft i forhold til en sundhedskrise, som ingen havde forventet omfanget af.

“Jeg kan godt li at arbejde i kriser. Det giver en kæmpe stolthed over, at vi kan nå det. Vi kan lave mirakler på få timer. Jeg har kun oplevet en organisation, der har kastet sig ind i kampen. Jeg er enormt stolt af medarbejderne og den offentlige sektor. Coronaen kan være med til at skabe tillid til den offentlige sektor – også de faggrupper, der har været udskældt og ikke særlig anerkendt fx pædagoger, lærere mfl.” - Interviewet direktør i kommune

”Helt personligt har jeg mærket, hvor hurtigt tiden går – fx på 2 dage – er der sket lige så meget, som der er sket på 10 år.” - Interviewet direktør i kommune

”Vi er jo ikke færdige med krisen på ældreområdet. Hvor lang tid er der benzin i tanken og begejstring at trække på?” - Interviewet direktør i kommune

”We have seen nothing yet. Den store opgave består af langsom og kontrolleret åbning på ældre- og sundhedsområdet. Vi skal kunne gå på to ben. Sørge for at give borgerne det, de plejer at få – og på et splitsekund kunne etablere et beredskab. Og kunne være i en tilstand, der er ’alert’.” - Interviewet direktør i kommune

Selvom sundhedsområdet i kommunerne var forberedt på et muligt virusudbrud, kom omfanget af den igangværende coronakrise som en overraskelse for den brede del af den kommunale organisation, som en direktør udtaler: ”Hele organisationen var ikke forberedt. Vi sad til spisning, mens vi hørte Mette Frederiksens udmelding om, at Danmark lukker ned. Det var en overraskelse. Så vi blev ramt af adrenalinen.”

Og som en kommunaldirektør udtaler sig: ”Da meldingen kom om nedlukningen var fokus på at spille hinanden super stærke og ’man beder en bøn’. Nu skal det stå sin prøve – har man sin grundkapacitet til samarbejde og de faglige grundkompetencer på plads? Og har vi de rigtige relationelle kompetencer? Og tror vi på, at vi kan?”

I denne artikel undersøger vi på baggrund af interviews med kommunaldirektører, direktører, chefer og ledere fra fire kommer (se hvem nederst i artiklen), hvordan ledelsesopgaven i den første Coronakrisetid har været grebet an. Vi er optagede af at udlede kommunernes allerførste erfaringer med at omstille sig i en krisetid, ligesom vi har særligt fokus på at samle op på de læringspointer og nye samarbejdsformer, som fremadrettet kan blive vigtige at fastholde.

Del 1: Ledelsesrollen

Topstyring og kriseledelse – et ledelseslaboratorium

Normalt er hverdagens kommunale ledelse og demokratiske organisation præget af åbne dialogproceser, langvarige udviklingsproceser og samskabelse med politikere, borgere, virksomheder og foreninger. Den vante arbejdsform blev med ét ændret i den første coronatid, da kriseledelse blev den primære ledelsesform.

En ledelsesform der for størstedelen af de adspurgte kommuner var præget af topstyring – og dét som topleder og borgmester at stå ’alene på broen’. Dog er toplederne meget bevidste om, at denne form for styring og ledelse ikke er bæredygtig i længden, men har været nødvendig i den indledende kriseledelse. De involverede kommuner har alle oplevet en effektiv kriseledelse og velfungerende beredskab, som en direktør udtaler:

‍”Det er gået stærkt – og vi har været dygtige og effektive til at få vores kriseledelse op at køre.”

Der manglede i starten af krisen tid og rum til at have længerevarende dialoger og drøftelser om de fremadrettede veje at gå. Der er på mange måder brugt klassiske ledelsesgreb som ordrer og kommandoledelse, fremfor den vante konsensusledelse. Som en direktør udtaler: ”Jeg tænker på det som et stort ledelseslaboratorium. Vi tager normalt beslutninger tæt på borgerne med en vision, der lyder: Mennesker møder mennesker. Vi er blevet meget topstyrerede i denne tid. Det er skræmmende, hvor nemt, det er at gå ind i magtrollen. Og det går formentligt kun godt netop fordi, vi har en anden kultur til hverdag med tillid og fokus på at sætte medarbejderne fri. Nu kommer tilliden situationen til gode – vores ordrer bliver modtaget positivt og omsat.”

Det påpeges, at den statslige styring fra statsministeren, regeringen og sundhedsmyndighedernes side har skabt en accept af topdown styringen. En topdownstyring, hvor der også er plads til usikkerhed og muligheden for at begå fejl. Eksempelvis udtaler en direktør:‍

”Tak til Mette Frederiksen for, at vi må begå fejl. Det, at Mette Frederiksen sagde det direkte, at man kan begå fejl, det har skabt åbenhed om fejl. Den nationale del af styringen – det har virket. Vi spiller med. Vi er alle sammen i samme båd. Det er der opbakning til.”

Flere af direktørerne er optaget af vigtigheden af tydelig ledelse, men samtidig at bruge krisen til at samarbejde på nye måder, som en kommunaldirektør formulerer det: ”Det handler om at være tydelig. Det handler mere om ledelse end styring. Og det at etablere et samskabt samarbejde med folk.”

En anden kommunaldirektør har vægtet den tillidsbaserede tilgang til sin strategiske ledelsesopgave, som det formuleres: ”Jeg tænkte i starten, at jeg håber, at jeg har ansat i det rigtige. Jeg har forsøgt at skabe fællesskabsledelse, men nu skulle det skulle stå sin prøve. Hvad kan jeg gøre? Lade være med at gå i vejen – og sørge for at budskaberne bliver stærke, når de kommer fra min position. Som topleder skal man kunne stole på sin organisation.”

Kriseledelsen har også påvirket de kommunalpolitiske dialogprocesser – og i flertallet af kommunerne har politikerne overladt styringen til adminstrationen i den første coronatid. Som en kommunaldirektør formulerer det: ”Vi har haft en politisk ledelse, som har sagt: ’JA – I er dygtige – og det kommunikerer vi ud’. Politikerne har undgået at lave bøvl. Der kommer en reaktion fra det politiske på et tidspunkt.”

Del 2: Det politiske lederskab

Politikernes dilemmaer og rollen som kommunikationsambassadører

I de interviewede kommuner er det forskelligt, hvilken rolle den brede gruppe af kommunalpolitikere har spillet i den første krisemåned. Selvfølgelig har borgmesteren alle steder været i centrum for kriseledelsen qua borgmesterens rolle som kommunens politiske og administrative topleder.

I en af kommunerne har en positiv erfaring i krisen været, at direktionen har arbejdet på nye måder med kommunikationen til byrådet.  Som en direktør udtaler:

‍”I forhold til det politiske niveau har vi som direktion synliggjort dilemmaerne overfor politikerne på en anden måde, end vi plejer. Det at vi tør åbne op. Det får vi kredit for og opbakning til.”

Erfaringen med at dele dilemmaer og overvejelserne om de balancer, der er i spil i en beslutning og en prioritering af en indsats, er generelt noget politikere har taget godt imod. Selvom dilemmaerne i forbindelse med Coronakrisen bestemt ikke er enkle, har de måske været mere tydelige. Eksempelvis  fremhæves det i en af kommunerne, at man er meget opmærksom på, at den gradvise genåbning af Danmark, ikke må tage fokus væk fra den centrale smitteminimeringsindsats på ældreområdet samt samarbejdet med hospitaler og region.

I en anden kommune har den administrative ledelse oplevet, at byrådet har ønsket at være en stærk medspiller. Eksempelvis har byrådet været bredt engageret som kommunikationsambassadører. Fra at det i starten handlede om aflyste fodboldkampe, blev det undervejs en tydeligere rolle omkring formidling af positive hverdagshistorier fra nødpasningen i dagtilbud og den digitale hjemmeundervisning i folkeskolerne. Samtidig har byrådet bragt input tilbage til administrationen ved at fornemme den generelle stemning i byen bl.a. blandt det lokale erhvervsliv.

Flere af kommunerne har haft fokus på at indsamle hverdagsberetninger fra de mange arbejdende decentrale funktioner som en anderledes ’statusrapport’ til byrådet. Det har bl.a. inspireret et samlet byråd til at tilbyde alle beboere på kommunens plejehjem og botilbud samt Kirkens Korshærs Varmestue en lækker frokost i påskeugen fra en lokal restaurant. Således at kommunalpolitikerne både kunne være med til at skabe lidt mere livsglæde i den ensomme coronatid og samtidig give en økonomisk saltvandsindsprøjtning til byens cafeer og spisesteder.

Et generelt træk fra de interviewede kommuner er, at den nationale topstyring også har påvirket det kommunale selvstyre i den første coronatid. Som en kommunaldirektør udtaler:  ”Vi tager beslutningerne ’tjep-tjep’ på korte beslutningsmøder. Vi mangler tid til at drøfte og have dialog. Det kan være skræmmende at være topleder i denne tid. Beslutningerne træffes af kriseledelsen. Borgmesteren har været nødt til at tage borgmesterbeslutninger.” Og en anden kommunaldirektør formulerer det således:”Vi har haft en politisk ledelse, som har sagt: ’JA – I er dygtige – og det kommunikerer vi ud’. Politikerne har undgået at lave bøvl. Der kommer en reaktion fra det politiske på et tidspunkt.”

En chef supplerer:

”Politikerne har vist os den tillid, at der kunne træffes mange beslutninger på kort tid. Der har ikke været tid til andet. Da det skulle gå hurtigt – mærkede vi en stor tillid. Nu vil politikerne vide mere og stiller flere spørgsmål.”

Del 3: Hverdagsinnovation gennem nye samarbejder

Fælles kerneopgave på tværs af fagligheder og borgerens behov i fokus

Til trods for den alvorlige situation, som Danmarks økonomi og sundhedsvæsen befinder sig i, så er samtlige direktører meget imponerede over den nytænkning, som coroonakrisen har ført med sig. Tværgående samarbejder på tværs af faggrupper fx personalet på plejehjem og pædagoger, digitale læringsformer i folkeskolen, fleksibel brug af hjemmearbejde, digitale forebyggende hjemmebesøg, fælles psykologisk rådgivning er blot nogle af de eksempler, som der bliver nævnt som positive afledte effekter af krisen.

Udover at en krise i sig selv giver et fælles formål omkring en brændende platform, så har situationen også skabt øget fælles forståelse af formålet i et borgerperspektiv. Som en kommunaldirektør udtaler:

‍”Formålet er så tydeligt og meningsfyldt for alle. Så vi har ikke brugt tid på at skrive kerneopgaven ned.”

Der er ingen tvivl om, at kommunernes fokus på spidsformuleringer af kerneopgaven gennem de seneste år, nu med Coronakrisen er i et live-scenarie i stor skala, som har givet det bedste erfaringsgrundlag til fremadrettet at samarbejde helhedsorienteret omkring borgerens behov.

Skoleåbningen for 0-5. klasse er et yderligere eksempel på, hvordan samarbejdet ml. lærere og pædagoger får helt nye rammer at udfolde sig i, når mange skoler arbejder med principper fra heldagsskolen og mange andre læringsformer end den klassiske klasseundervisning a 45 min. I forbindelse med skole- og dagtilbudsåbningen er der også tænkt nyt i forhold til nye opgavetyper og anderledes tilrettelæggelse af dagen fx har flere kommuner ansæt ekstra hænder til fx håndgering af håndvask i daginstitutionerne og indsat ’festivalvagter’ til at hjælpe børnene godt i gang med den nye skolehverdag.

Et andet eksempel på et vellykket tværgående borgerinitiativ fra en af kommunerne er, at man hurtigt fik imødekommet et behov for en koordineret indsats for især, udsatte familier under coronakrisen, som en kommunaldirektør udtaler,

”en beslutning ’overnight’ blev så, at der er ét telefonnummer, man kan ringe til. Og alle bakker op, fordi formålet er indiskutabelt.”‍

Derudover har kommunen oplevet, at kommunes egne psykologer fra børneområdet har stillet sig til rådighed for tværgående kriserådgivning for alle faggrupper, hvilket ledelsen havde forventet, at de var nødt til at købe eksternt. Så endnu et stærkt eksempel på, at mange har stillet ekstraordinært op for hinanden.

Et andet konkret eksempel på nye tværfaglige syneriger var på et plejecenter, hvor en demenskonsulent var i nattevagt for at hjælpe til med vagtdækningen pga. mange hjemsendte medarbejdere med covid symptomer. Der var en beboer, der ikke kunne sove og demenskonsulenten, som normalt ikke havde sin gang om natten på plejecenteret, fandt ud af, at det handlede om, at beboeren var bange for sin seng og fik med sin faglighed beboeren til at sove.

En af grundene til, at det eksempelvis er lykkedes med tværgående løsninger er er et velfungerende samarbejde med MED-organisationen og de faglige organisationer i nogle af kommunerne. Som en kommunaldirektør udtaler: ”Noget af det, jeg er rigtig stolt af, er, det er vores samarbejde med de faglige organisationer, hvor vi skaber fleksibilitet og agilitet. Vi skaber nye løsninger fx det med at flytte medarbejdere rundt og arbejde på andre tidspunkter, end de er vant til. Vi har haft fokus på ordentlighed, frivillighed og arbejdsmiljø. Rettighederne er kommet i anden række. Her har vi en opgave, der skal lykkedes. Vi kan kun løse den, hvis vi har hinanden med.”

Generelt er kommunerne enige om, at de mange forandringer er understøttet af et særligt fællesskab som krisen har medført, en direktør udtaler:

‍”Vi har en stærk korpsånd, man er en del af noget. Man er drevet af den motivation og begejstring for det nye.”

En kommune fremhæver især begejstringen for de mange hverdagsforandringer, som de decentrale institutioner har grebet. Eksempelvis har pædagoger i dagtilbud indspillet godnat sange til børnene og 130 lærere tilmeldte sig hurtigt et online kursus i digital hjemmeundervisning, for at styrke deres kompetencer i en krisetid.

‍

Del 4: Samarbejdsrelationerne i sundhedsvæsenet

Krisen og samarbejdsrelationerne i sundhedsvæsenet

Udviklingen af samarbejdet mellem kommuner, almen praksis, hospitaler og regioner har gennem tiden vist sig at være et vanskeligt terræn med udfordringer, men også med store mulige synergier og potentialer. Der er ingen tvivl om, at Coronakrisen, ifølge de kommunale ledere, har accelereret samarbejdet. Dette begrundes igen med den tydelige fælles opgave, som sundhedskrisen er udtryk for. På samme måde, som kommunerne internt har fokuseret på løsning af opgaven fremfor klassiske diskussioner om ressourcer og faglighed, er det oplevelsen, at samarbejdet mellem aktørerne i det nære sundhedsvæsen overvejende har gjort det samme.

Som en kommunaldirektør udtaler:

”Den sundhedsreform vi har snakket så meget om, den er på en måde ved at ske af sig selv i form af, at det tværsektorielle samarbejde accelererer”

Særligt påpeges det, at den store åbenhed og kommunikation om, hvordan kommuner og regioner har følt sig udfordret i krisens første uger, har betydet meget for samarbejdet i den første tid. Den vante positionering og ”kamp om ressourcerne” er lagt til side frem for løsning at opgaven, hvilket har været en befriende oplevelse. Som en kommunaldirektør formulerer det:

”Staten leverer også en vigtig præmis, når money ikke er et issue.”

En direktør udtaler: ”Den åbne og ærlige tilgang har gjort, at man får lyst til at hjælpe den part, som har problemer, så godt man kan. Vi hjælper hinanden på tværs af kommuner og regioner – og der er opstået en fælles korpsånd på tværs. Det kan fx gælde sengepladser og mangel på værnemidler. Opgavens karakter gør, at vi ikke diskuterer, hvem der skal betale for dit eller dat. Det må komme efterfølgende. Det løser vi senere”.

Samtidig har én af kommunerne oplevet, at samarbejdet med de praktiserende læger og den lokale almene praksis i denne tid har været kendetegnet ved, at lægerne har været mere opsøgende og meget fleksible i omlægningen af deres opgaveløsning. Det har bl.a. vist sig ved nye samarbejdsformer med kommunen omkring den borgernære sundhed som fx videokonsultationer, genoptræning i hjemmet og dosisdispensering. Dog er der generelt fortsat stor kulturforskel på, hvordan samarbejdet med de lokale praktiserende læger og de specifikke hospitaler foregår.

Som en chef formulerer det: ”Vi skal ikke gå tilbage til, at PLO skal have alt muligt for at kunne tale med os på en Skype-forbindelse. Vores praktiserende læger har vi vupti kunne lave digitale møder med. Det havde ikke kunne lade sig gøre for nogle måneder siden. Der er også meget mere hul i gennem i det tværsektorielle samarbejde. Vi rækker hånden ud. Jeg kan ringe ind til direktøren, hvis jeg har et problem. Der bliver faktisk handlet og folk bøjer sig mod hinanden. Og der bliver lyttet og handlet på at løse problemerne. Roller, ansvar og økonomi er i baggrunden lige nu – da alle har fokus på bolden.”

Det bliver også fremhævet, at møder med regionens topledelse hver uge har været styrkende for kommunens selvforståelse. Oplevelsen af, at kommunernes arbejde er blevet taget alvorligt, bliver af kommunerne fremført som en væsentlig faktor for den handlekraft, der indtil nu er udvist. Som en af direktørerne udtaler:

‍”Det føles som om, at vi betragtes som ligeværdige partner. Det er blevet løftet op af Coronakrisen. Pludselig kan vi få data dagligt, som vi har ventet på i 2 år.”

Kommunerne oplever, at solidariteten og tilliden er sat på prøve i en tid med Corona – en prøve som på mange måder har vist et positivt udfald. Især oplever de fire kommuner, at der udvises handlerum og tillid til omstrukturering af opgaveløsningen – og ikke mindst til de kommunale medarbejderes professionalisme og faglighed. Her fremhæves det, at særligt tidligere udskældte faggrupper som fx pædagoger, lærere, omsorgs- og sundhedspersonale, nu i højere grad anerkendes som vigtige faggrupper.

Internt i kommunen har corona-krisen styrket det tværgående kommunale samarbejde fx omkring midlertidige pladser. Som en chef udtaler: ”Samarbejdet omkring midlertidige pladser har været en ny måde at arbejde på ml. hjemmesygeplejen og de midlertidige visitatorer. Vi oplever et nyt flow i forhold til vores pladser, som vi ikke har oplevet tidligere – og som vi kan bruge fremadrettet.”

Dog har der i krisens første uger også på sundhedsområdet udspillet sig en kamp om ressourcer og værnemidler, som en kommunaldirektør beskriver:

‍”Der hvor det udfordrer os – det er når folk bliver pressede. Det er sådan en lavpraktisk kamp om ressourcer og værnemidler. Der går samme effekt i gang i forhold til at hamstre toiletpapir”

En anden stor udfordring har været uklarhed om test-strategien fra statens side og manglende koordinering af testresultater fra regionernes side. Som en chef formulerer det: ”Test-delen har også været uklar. Hvad var strategien egentlig? Kunne de ikke have en fælles kontaktperson, så man ikke skulle ringe rundt til hver enkelt læge. Når vi har fået testet mange borgere på en afdeling – har vi ringet ud til hver enkelt læge, frem for at få besked fra regionen.”

Statens rolle i den nationale sundhedskrise har udover at være positivt styrende og ledende – også været præget af en mere negativ bureaukratisk ’automatpilot’ og manglende koordinering på tværs af styrelser, ministerium og departement. De deltagende kommuner oplever, at der i den første krisetid var et meget højt statsligt ambitionsniveau i forhold til indberetninger og klassiske bureaukratiske arbejdsgange. Som en direktør udtaler: ”Vi har bokset meget med udmeldingerne centralt fra. Vi skulle hurtigt lukke ned og oprette beredskaber. Først derefter havde KL og ministerierne fået hele lovgrundlaget på plads ift. de beslutninger, der var taget. Det skabte støj på vores kriseledelsesmøder. Og skabte en tung bureaukratisk proces, hvor vi på bagkant af de mange handlinger, der var foretaget, skulle sikre, at vi fulgte alle bestemmelser. Pludselig kom vi tilbage til bureaukratiet igen. Hvis vi var kommet i rødt scenarie allerede dér, havde vi ikke haft tid til at gå tilbage i det klassiske bureaukratiske arbejde.”

Og en chef supplerer: ”Det har været hektisk, at der er kommet, så mange nye meldinger hele tiden fra staten og KL. Når vi har været i gang med bekendtgørelserne, så skulle vi ændre retning. Der har været pres på. Men jeg oplever, at alle har taget andel i opgaven. Og vi har fået brudt nogle af de barrierer ned, som sætter sig i sådan en organisation som en kommune.”

Samtidig har kommunerne oplevet, at Sundheds- og Ældreministeriet og departementet samt de fire styrelser: Sundhedsstyrelsen, Lægemiddelstyrelsen, Styrelsen for Patientsikkerhed og Serum Instituttet ikke har været koordinerede godt nok, hvilket er kommet til udtryk i form af modstridende udmeldinger. Endelig har kommunerne oplevet, at de statslige aktører ikke har involveret kommunerne godt nok i at sikre, at kommunikation til borgere og medarbejdere er i ‘øjenhøjde’, hvilket har betydet, at noget af den vigtige kommunikation ikke har været forståeligt for slutbrugeren.

KL fremhæves positivt af mange af kommunerne for at have spillet en vigtig rolle i koordineringen af den nationale sundhedskrise, da KL konstruktivt har bidraget med at rede trådene ud, når der er kommet forvirrende meldinger fra de involverede statslige myndigheder. Som en kommunaldirektør formulerer det: ”KL har pt. kunne udsende 66 gennemarbejdede mails, hvor de formidler de mange politikområder og været meget agile. Krisens dybde ser vi i disse mails.”

De konkrete erfaringer er bl.a.

• Stærkt erfaringsgrundlag for brugen af digitale møder og services, hjemmearbejde samt ny form for telefonomstilling og virtuelle konsultationer og forbyggende hjemmesbesøg.
• Tværgående samarbejder ml. faggrupper som pædagoger og plejepersonale på plejehjem omkring spisefunktion og de lettere plejeopgaver, ml. lærere og pædagoger i forbindelse med nødundervisningen i den genåbnede skole fra 0-5. klasse samt nye samarbejdsformer ml. socialområdet og ældreområdet fx omkring håndteringen af værnemidler i tværgående Værnemiddelteam, effektiv oplæring af nye medarbejdere og nye veje til at afvikle frihed og ferie.
• Tværgående sundhedsprojekter med styregrupper, der har set hinanden an fra helt andre vinkler, som kan styrke de fremadrettede samarbejdsrelationer i det nære sundhedsvæsen, “hvis kampen om ressourcerne ikke tager over igen.”
• Svært i praksis at aktivere frit valgs aktørerne og de private leverandører i de mulige kriseopgaver.
• Private virksomheder har støttet med anerkendelse fx kage til alle – og nogle steder har det lokale erhvervsliv også ønsket at bidrage til at producere værnemidler.
• Civilsamfundet har mange steder tage stærke initiativer til at koordinere hjælp til de sårbare i forhold til at handle, gå tur med hund m.m. Her har de involverede kommuner anerkendt og motiveret, men bevidst ikke overtaget og koordineringen af det positive civilsamfundsengagement.

Ledelsesmæssige erfaringer:

• Positive elementer i den direkte ledelse i form af kortere kommandoveje, som supplement til den udbredte involverende konsensuskultur: “Vi kan godt skifte gear og være mere effektive.” Og samtidig: ”Vi har også været gode til ledelse, hvor man er gået foran, sat retning og samtidig trukket sig i baggrunden.”. ”Vi arbejder med balancen med at have tillid til lederne og samtidig kontrol over smittespredningen, der kan eksplodere i hovedet på os”
• Droppe automatpiloten med at starte med at diskutere de økonomiske og faglige barriere – og i stedet sætte borgerens helhedsorienterede behov i centrum og bruge de ressourcer, der allerede er.
• Arbejde målrettet og fokuseret på tværs af kommuner, sektorer og hierarkier omkring en fælles sag, hvor de vante roller og positioner sættes på pause. Fx er samarbejdet og relationerne på tværs af kommunerne og direktørerne på sundhed og velfærdsområdet også styrket. ”Sundhedsfagligheden er blevet vigtigere.”
• Forsætte med at arbejde med at afprøve og eksperimentere fx i forhold til at bruge den digitale kommunikation og teknologi i borgerforløb, hvor borgerne fortsat er kritiske. Som en leder formulerer det: ”Vi er blevet meget mere handlekraftige. Vi laver små handlende afprøvninger og retter ind undervejs. Vi har ikke haft tid til andet. Vi har implementeret kæmpe store forandringer i organisationen.”

Bidragsydere

Stor tak til de 10 bidragsydere, som artiklen er blevet til i samarbejde med:
‍

• Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
• Lone Vesterman Rasmussen, Direktør Skanderborg Kommune
• Martin Roed, Direktør i Glostrup Kommune
• Britt Bergstedt, Centerchef ældre og sundhed, Glostrup Kommune
• Søren S. Kjær, Kommunaldirektør i Sorø Kommune
• Annette Homilius, Social og Sundhedschef i Sorø Kommune
• Pia M. Nyborg Hansen, Leder af Sundhed og Omsorg, Sorø Kommune
• Mia Linda Møller, Leder af Sundhedscentret, Sorø Kommune
• Og kommunaldirektør og chef fra en anonym kommune