Strategi på Nordsjællands Hospital

I 2024 står et nyt og topmoderne Nordsjællands Hospital klar. Frem til indflytningen skal organisationen med ca. 4.000 medarbejdere udvikles, så alle er klar til at arbejde og samarbejde på nye måder i de nye rammer. Hospitalets vision 'Livskraft' har seks strategiske målsætninger, der sætter ambitionen for de områder, hvor hospitalet skal udmærke sig og skille sig ud for at blive et referenceværk, b.la. ved at skabe den bedste behandling og serviceoplevelse, bane vej for holistisk sundhedsopfattelse, blive et kraftcenter for sundhedsinnovation samt udvikle det tværsektorielle samarbejde.

Hvad er den største udfordring i jeres strategirealisering?

Ord og taksonomi er sindssygt vigtigt i en strategi. Man er nødt til at være meget præcis, men også være tydelig, i den forandring, der ønskes. Fx har vi arbejdet med beskrivelser i strategien, som ”brugsret frem for ejerskab” eller ”mest muligt foregår hos patienten”. De korte og præcise sætninger peger på en markant ændring i måden, vi skal gå til patienterne og vores opgave på, og er en markant forskel på det, der kendetegner nu-situationen og fremtiden. Der ligger i vores valg af ord et opgør med vaner og med en eksisterende kultur.

Hvad er strategi for dig?

En strategi for mig er en retning, som skal vise, hvordan en vision kan blive realiseret. Der skal udvikles en strategi, når man har en vision. Normalt holder strategier op til tre år, men når vi som nu bygger et nyt superhospital, skal vi kigge langt frem, mere end 10 år. Strategien skal hjælpe os med at nå derhen, hvor vi vil. Vi har lagt vægt på, at det godt må tage noget tid både at fastlægge visionen og at udarbejde strategien - for vi skal kunne stå på vores vision og strategi hele vejen. Så strategi er et grundigt, robust, fremadskuende og ambitiøst arbejde. Man udvander strategibegrebet, når man anvender det som handleplaner. Strategi er at sætte en ambitiøs fremtidig retning.

Hvordan leder du strategirealiseringen?

Opgaven er at bygge et nyt hospital. Vi ønskede at udfordre den gængse måde at se den type opgave på, så derfor inviterede vi i strategiprocessen ikke bare virksomheder med sundhedsfaglige kompetencer ind, men også virksomheder med viden om design, arkitektur, innovation, teknologi – og viden om den fremtid, der rammer os om 5-10 år. Hvis vi ikke som sundhedsvæsen hele tiden deler vores udfordringer og problemer med omverdenen, får vi ikke nye idéer på bordet – og det har vi altså brug for. Også vores medarbejdere kan kvalificere løsningsforslag, og frem for alt skal de tidligt være med til at teste nye løsninger. Ellers får de et chok i klinikken, den dag det går op for dem, at her faktisk sker noget nyt og anderledes.