Case: Strategirealisering og kompetenceudvikling i Danmarks Statistik 2019-03-10T13:26:19+01:00

Project Description

Case: Strategirealisering

Da vi omsatte strategi til praksis i Danmarks Statistik

Ved at engagere hele organisationen i strategien og definere indsatsområder for de enkelte kontorer, blev der skabt nye samarbejdsprocesser – både internt i organisationen og med brugerne.

Danmarks Statistik har sat høje ambitioner for sig selv med en ny vision og strategi, der sætte retning for organisationen frem mod 2020. For at målene kunne realiseres, var der behov for involvering og engagement på tværs af organisationen. Sammen med direktionen aktiverede vi de forskellige kontorer og fik dem til at arbejde konkret med at realisere strategien gennem 100-dages strategisprints. De enkelte kontorer arbejdede med konkrete strategiske indsatser og fik konkrete redskaber til at nå deres resultater.

Få hele historien
Jeg er med. Hop til resultaterne.

Udgangspunktet

En organisation i forandring

Danmarks Statistik er en organisation med dybe rødder i det danske demokrati. Organisationen er i forandring. En forandring der skal tilpasse Danmarks Statistik til forandrede og nye behov i omverden og dermed sikre Danmarks Statistiks rolle som den vigtigste kilde til kvantitativ information om det danske samfund.

Målet

Realisering af ny strategi, agilitet og forandringskompetence

I 2015 blev der udarbejdet en ny og ambitiøs 2020 vision og strategi. Strategien reflekterer og udfolder målsætningerne om at forstærke organisationens rolle i samfundsdiskussionen, øge fagligheden og kvaliteten af statistikken samt at engagere sig stærkere med brugerne.

Der var et stærkt ønske om, at alle medarbejdere fik indsigt i strategien og begyndte at omsætte den i praksis. Derudover var der i særlig grad brug for endnu mere kompetente medarbejdere og chefer med hensyn til at forholde sig til og håndtere løbende forandringer.

Formålet var derfor på samme tid at begynde realiseringen af strategien samtidig med at der blev opbygget agilitet og forandringskompetence i organisationen.

Sådan gjorde vi

Samarbejde i og på tværs af kontorer

Det stod klart fra starten at en reel forandring kun kunne opnås med en bred involvering fra direktionen, via ledelsessystemet ud til alle medarbejdere i hvert enkelt kontor.

Direktion og chefniveau havde som deres vigtigste rolle at kommunikere retningen og være i dialog med både ledere og medarbejdere gennem hele forløbet om de strategiske prioriteringer.

Forløbet involverede hele organisationen, 25 kontorer og ca. 550 medarbejdere i at forholde sig til den overordnede strategi og i hvert kontor identificerede man et afgørende vigtigt strategisk indsatsområde som kontoret skulle lykkes med inden for 100 dage på et strategisprint.

Tanken med disse intensive 100-dages sprints var at accelerere handling og resultater, samt at styrke forandringskompetence i og tæt på praksis. Det var væsentligt at komme i gang med at eksperimentere med nye måder at samarbejde på internt i kontoret og på tværs af kontorer samt med Danmarks Statistiks brugere. Det handlede om at tænke stort, og starte småt!

Resultatet

Strategiske indsatser realiseret i de enkelte kontorer

Forløbet resulterede i konkrete og højtprioriterede strategiske indsatser realiseret i de enkelte kontorer. Herunder f.eks. reduktion af 56 fejlsøgninger til 19, nye statistikprodukter realiseret, dokumentation og dobbeltdækning etableret, øget samarbejde på tværs mv.

50% af kontorerne siger de ikke ville have nået resultatet uden 100-dages sprintet, og 2/3 af kontorerne angiver, at de alt i alt lykkedes med deres 100-dages sprint.

På den korte bane har kommunens HR-konsulenter gennem forløbet øvet sig i at drive samskabelsesforløb og undervejs skabt konkrete resultater sammen med byens borgere og organisationer. På den lange bane har kommunen i dens nye HR-samskabelsespiloter fået en intern dynamo, der fremadrettet kan mobilisere vigtige aktører og sætte det mest relevante hold til at løse de problemstillinger, der kalder på samskabelse og nye samarbejdsalliancer.

Se konkrete eksempler på værdi og effekt af forløbet nedenfor.

Vis mig værdi og effekt af forløbet

Værdi og effekt

Medarbejderudsagn:

  • ”Der ikke er én side i strategien som vi ikke har berørt – vi gjorde faktisk lidt at det hele og det var en stor succes.”

  • ”Man kan godt opnå resultater på kort tid.”

  • ”Vi har primært lært noget om at skabe konkrete resultater – dog har vi også lært at tilgå opgaver på en ny måde.”

  • ”Vi er blevet bedre til at eksperimentere og turde noget mere – vi er blevet mere fleksible.”

  • ”Projektet har presset folk fordi de har været nødsaget til at levere varen. De er nødt til at komme ud af hullerne og fortælle hvad man laver og sætte sig ind i hvad andre laver. Det har været rigtig godt at tvinge folk sammen – det har vi stort behov for.”