Sæt lederskabet fri – og skab ekstraordinære resultater

Organisering og ledelse i fremtidens agile organisationer: Idéen om, at ledere skal motivere og lede andre mennesker til at gøre arbejdet, vil langsomt men sikkert blive erstattet af mennesker, der samler sig om og lader sig lede af et fælles formål.

‍

Dette er historien om, hvordan to modige virksomheder har udfordret måden at lede og organisere sig på – og skabt bemærkelsesværdige resultater. Samtidig giver direktør i Resonans, Thomas Gedde Højland, på baggrund af sit møde med radikale ledelsesprincipper hos SAS i Skandinavien og Morning Star i Californien sit bud på, hvor nøglen til fremtidens organisering og ledelse måske findes.

‍

For over 30 år siden læste jeg Riv pyramiderne ned af SAS-direktør Jan Carlzon. Bogen satte retning for det, jeg har lavet de sidste 20 år som konsulent i offentlige og private virksomheder. På samme måde vil et besøg hos virksomheden Morning Star i Californien for ganske nylig sætte retning for de næste mange år af mit konsulentvirke, er jeg overbevist om.

Både SAS og Morning Star er nemlig eksempler på virksomheder, der tør udfordre måden, vi leder og organiserer på – og det bliver der meget mere brug for i fremtiden: Organisationer der river pyramiderne ned og sætter lederskabet fri.

‍

Måske er det denne kobling, vi har manglet: Koblingen mellem virksomhedens overordnede formål og kerneopgave og den enkeltes 100% selvstændigt definerede bidrag til dette formål afstemt med de nødvendige kollegaer for optimal koordinering.

Behov for nye måder at organisere og lede på

Riv pyramiderne ned er stadig en fascinerende bog og et eksempel på en virksomhed, der dengang genopfandt sig selv og udfordrede den gængse måde at lede og organisere på. Mellemlederne mistede magt og indflydelse, og frontlinjemedarbejderne blev de nye stjerner med kort afstand til topledelsen. De traditionelle kommandoveje blev kortsluttet, og medarbejderne skulle træffe egne beslutninger ud fra kun én fælles ledestjerne – glade og tilfredse passagerer. Jan Carlzon var villig til at se på, hvordan den traditionelle ledelsesform og organisering stod i vejen for at opnå de ønskede ambitioner, og han havde modet til at gøre noget ved det.

‍

Rigtig mange organisationer, ledere og medarbejdere kæmper stadig med tunge hierarkier, bureaukratiske  beslutningsgange, mangel på ansvar, motivation, handlekraft og tillid mellem siloerne i organisationen og på tværs af ledelseslag og medarbejderne.

‍

Jeg ser det hver eneste dag som konsulent – og måske i virkeligheden mere tydeligt end nogensinde nu, hvor en række nye dagsordner rammer i form af digitalisering, disruption mv., hvor omstillingsevnen udfordres og hvor de få ikke længere er i stand til at finde de rigtige svar for de mange i organisationen.

‍

Derfor er vi også i en opbrudstid, hvor der er en stor åbenhed og et stort mod til at se på nye måder at organisere og lede på – fordi det er nødvendigt.

‍

Og af samme årsag ses i dag her 30 år efter Riv pyramiderne ned flere og flere organisationer, der ændrer fundamentalt på måden at drive og lede deres organisation på – de lægger en gammel model bag sig og tør eksperimentere med en ny. På samme måde som Carlzon, der rev hierarkiet og pyramiderne ned i en stor del af SAS-organisationen og slap en enorm energi og virkelyst fri – og hvor resultaterne fulgte efter.

Who is your boss?

Hvordan mon de mest succesrige virksomheder ledes og organiseres om 3, 5 og 10 år? Hvilke ledelsesinnovative greb vil de tage? Hvad bruger lederne af disse organisationer deres tid på? Hvad har de opgivet at bruge tid på? Og findes der overhovedet ledere, som vi kender dem, i fremtidens organisation?

Gary Hamel skelner mellem fire former for innovation, der er rangordnet således:

‍

• operationel innovation
• produkt/service innovation
• strategisk innovation
• ledelsesinnovation

‍

Alle fire former for innovation bidrager til værdiskabelsen, men Hamel sætter ledelsesinnovation øverst som et højere niveau for værdiskabelse og som en helt central evne til at forblive konkurrencedygtig. Han definerer ledelsesinnovation som alt, hvad der i væsentlig grad ændrer den måde, ledelse praktiseres på, eller i betydelig grad ændrer ved de traditionelle organisatoriske former og på den måde fremmer organisationens mål. Ledelsesinnovation ændrer den måde ledere gør tingene på, og det sker på en måde, der styrker organisationens performance. Men:

‍

• Hvordan skal det nye se ud?
• Hvem kan vi blive inspireret af?
• Hvem kan vi lære fra?
• Hvordan gør man i praksis?
• Hvilke faldgruber er der?
• Hvad skal man være opmærksom på?

‍

På nogenlunde samme tid som Jan Carlzon rev pyramiderne ned i SAS, opbyggede amerikaneren Chris Rufer en fabrik i Californien, der skulle forarbejde tomater. I dag er Morning Star verdens største producent af forarbejdede tomatprodukter med 40% af det amerikanske marked. Morning Star omsætter for over 350 millioner dollars om året og har 2400 medarbejdere i sæsonen.

‍

Morning Star er i Gary Hamels optik ledelsesinnovative, og endda på radikal vis. Hvorfor? Fordi der ikke findes ledere hos Morning Star. Du læste rigtigt; ingen ledere. Eller man kunne også sige, at der ikke findes andet – for alle er nemlig ledere!

Hos Morning Star tog man skridtet videre end Carlzon. Man rev ikke bare pyramiderne ned, man fjernede også de formelle ledere og satte i stedet lederskabet fri hos alle medarbejdere i virksomheden – eller ”kollegaer”, som de kalder hinanden. På baggrund heraf har Gary Hamel i en coverartikel i Harvard Business Review udnævnt Morning Star til at være en af de mest innovative organisationer i verden.

‍

Da jeg besøgte Morning Star for et par år siden, så jeg, hvordan tingene foregik i praksis.

Vi mødtes med Doug Kirkpatrick, der var en af de første ”kollegaer” hos Morning Star og siden hen medgrundlægger af Self-management Institute. Doug fortalte om de grundlæggende principper bag den radikalt selvledende organisation og viste os rundt på fabrikken. Her hilste vi på operatøren John, og jeg kunne ikke lade være med at spørge ham: ”Who is your boss?”. Indrømmet, det var et trick-spørgsmål, men svaret var der til gengæld ikke noget tricky ved! John så på mig, som om jeg var faldet ned fra månen, og svarede derefter iskoldt:

‍

”The factory is my boss”. Genialt svar!

‍

Fabrikken er min chef: Den fortæller mig, hvad der skal gøres – det behøver jeg ikke en leder til.

Mennesker samles om et fælles formål

Idéen om, at ledere skal motivere og lede andre mennesker til at gøre arbejdet, vil langsomt men sikkert blive erstattet af mennesker, der samler sig om og lader sig lede af et fælles formål.

‍

Morning Star har gennem alle årene været guidet af to meget simple principper – for som man siger på Morning Star: ”We deal with great complexity through great simplicity”. De to principper er:

‍

• Intet menneske kan udøve magt over et andet menneske
• Det vi lover hinanden, holder vi

‍

Der findes ingen ledere på Morning Star.

‍

Der er ingen titler – alle er kollegaer, som forhandler ansvar og roller med de øvrige kollegaer. Hver enkelt kollega formulerer hvert år et såkaldt CLOU – Colleague Letter of Understanding. CLOU er det primære redskab til at sikre koordinering og organisering af arbejdet, og på mange måder erstatter CLOU det, som lederne i andre organisationer ville bruge en hel del tid på, men som her er organiseret 100% af den enkelte i samarbejde med kollegaerne. Et CLOU er med til at sikre et langt højere ejerskab og en langt højere ansvarsfølelse, da det er den enkelte selv, der formulerer det.

‍

Det centrale i et CLOU er:

‍

• ‍Din personlige kommercielle mission: Her formulerer den enkelte sit eget formål i virksomheden. Det er den enkeltes egen ledestjerne, der skal guide den enkeltes kommercielle aktivitet i virksomheden.

• Aktiviteter: Her formulerer den enkelte de aktiviteter, som vedkommende beslutter at forfølge for at opnå sin personlige kommercielle mission.
• Stepping stones: Her identificeres de centrale målsætninger, som den enkeltes performance holdes op imod.
• Tid: Her beskrives den tid, som den enkelte forpligter sig til at anvende for at nå sine mål og sin mission.
• CLOU kollegaer: Her identificeres de kollegaer, som den enkelte laver sin commitment til. Det er de kollegaer, som udfordrer dit CLOU og som er medunderskrivere på det.

‍

Denne tilgang er interessant set i forhold til bogen Motivation – den overraskende sandhed om hvad der motiverer os af Daniel Pink. Ifølge Pink er hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse et forankret menneskeligt behov for selv at styre livet, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt for os selv og vores verden. Lederen skal således motivere medarbejderne ved at sætte fokus på:

‍

• Autonomi: Lysten til selv at styre sit liv. Mennesker vil gerne have mest mulig selvbestemmelse. Heri selvbestemmelse om, hvad de gør (opgaver), hvornår de gør det (tid), hvem de gør det sammen med (team) og hvordan de gør det (teknik).
• Mestring: Trangen til hele tiden at blive bedre til noget, der betyder noget. Mennesker vil gerne være bedre til det, de gør. Mestring begynder med ”flow”; og det kommer, når de udfordringer, vi stilles, på den mest intense måde passer til vores evner.
• Formål: Det ligger i menneskets natur altid at lede efter et formål – noget, der er større og mere vedvarende end en selv. I arbejdsregi skal arbejdet således have et større formål.

‍

Inspireret af Morning Stars arbejde med CLOU er det imidlertid ikke sikkert, at det i fremtidens organisation er lederen, der skal motivere medarbejderne gennem de tre greb, men derimod den enkelte medarbejder selv, der gives frihed til at kunne sætte sin egen retning og formål i relation til organisationens formål.

‍

Måske er det denne kobling, vi har manglet: Koblingen mellem virksomhedens overordnede formål og kerneopgave og den enkeltes 100% selvstændigt definerede bidrag til dette formål afstemt med de nødvendige kollegaer for optimal koordinering.

‍

Som Jan Carlzon skrev i Riv pyramiderne ned: Ethvert menneske ønsker at blive behandlet som et selvstændigt individ. Når et frit menneske skal tage et ansvar, frigøres ressourcer, som ellers ikke er tilgængelige.

‍

Jeg tror på, at vi i årene fremover vil se langt mere interesse for at skabe reel ledelsesinnovation. Måske endda med så radikal en tilgang som hos Morning Star. Men lederne har siddet på den samme tykke og solide gren i mange år – og det tager tid at få savet den over…